Anerkendelsens tyranni

Lad mig slå fast fra starten, at jeg synes at anerkendelsen (Appreciative Inquiery / AI), den værdsættende tilgang, er gode, positive redskaber i ledelsesadfærd. Her vil de første sige, at det ikke er redskaber, men teorier, holdninger, eller måske ligefrem en filosofi. I forhold til pointerne i dette indlæg er det underordnet.
Jeg kan godt lide tanken om at mennesket vokser af det positive, altså anerkendelsen, værdsættelsen og rosen. Det svarer til det heliotropiske syn. Det er en udmærket tilgang.
Jeg gør mig umage med at være anerkendende, er ikke god nok til det hurtige, konkrete og kontante ros (ej heller risen) og er god til positive reformuleringer.
Men jeg er træt af, at begreberne udvaskes til det ukendelige. Jeg er måske selv ikke supergod til definitioner her, men når anerkendelse ligestilles med ros og skulderklap er det gået for langt.

Jeg oplever særligt blandt de yngste medarbejdere en udpræget behov for ros hele tiden. Mens de ikke tåler nogen form for kritik. Jeg gider ikke anerkende og rose for at helt almindelige ting ordnes, der hører til jobbet. Måske skal vi ligefrem sige tak og klappe dem hver dag for overhovedet at møde frem (eventuel endda til tiden)?! Nej tak. Det er for meget af det gode.
Så bliver anerkendelsen degraderet til rosens tyranni. Så gider jeg ikke lege med mere.
Måske er jeg for gammeldags, men arbejdspladsen er ikke til for medarbejderen, men omvendt.
Måske synes jeg det bare, fordi jeg er for dårlig til den individuelle ros og anerkendelse i hverdagen. 

Når det er sagt, skal der anerkendes og roses og værdsættes og gives feedback og gives ris og så videre. Hver ting til sin tid, hver ting med sin meningsfulde berettigelse.

Når anerkendelsen bliver til tyranni (og sidestilles med ros), mister vi muligheden for meningsfuld at påpege det svage, mindre gode, dysfunktionelle, mister muligheden for at sætte fokus på udviklingsbehov.
Holder vi op med at pege på "dårlige" ting også, sender vi et forkert billede/feedback til modtageren. Der er her vi oplever børn stå på scenen, selv om de intet kan. Der er forskel på god og skidt. Det skal være muligt at sætte ord på skidtet også. Det er også respektfuld og skal gøres på en ordentlig måde. Men det skal gøres. Det nytter ikke, at børn aldrig møder røde streger i diktaten for at bruge det billede. Selvindsigt kræver ikke kun viden om gode, positive evner, sider og færdigheder, men også om det der ikke er godt nok (eller kan/bør forbedres).

Vi har brug for mennesker - medarbejdere - der har et realistisk syn på sig selv. Selvtillid er godt, men hvis den kommer fra ros alene, er den tom. Selvværd er vigtigt, men skal bygge på en ærlig (an-)erkendelse af sig selv.
Når anerkendelsen tyranni via ros bliver til det eneste "rigtige", er det på tide at tænke noget andet. Ellers skaber vi bare flere, der står på scener, de ikke burde stå på.
Det samme gælder forældrene, der sætter deres projektbørn egoistisk over alt andet. En simpel konflikt med et andet barn er ikke et angreb på øjestenens liv og autonomi og verdens undergang, men blot et udviklingsprojekt for barnet. Det er okay, ikke altid at være universets centrum og herre over universet.

Hvad gør jeg så?

Et af mine tanker omkring dette er at tage dialogen. Definere hvad der hvad. Afstemme forventninger. Være ærlig i feedbacken og turde sætte fokus også på udviklingsbehovet.

Differentieringen er en anden vinkel at gribe det an på. Det er ikke alle, der kan alt. En gang imellem er det okay, at det kun er de "gode", der er med i fodboldkampen.  Andre gange skal alle have lov til at være med.
Alle er god til noget og dermed kan alle bidrage med noget og vise sig frem med noget, vokse med noget. Det behøver ikke at hænge på ydre mærkater som titler, alder, erfaring, anciennitet, eller lignende. 

Så bliver det måske sådan at den bevidste og individuelle tilgang kan skabes. Anerkendelsen og værdsættelsen kan blive reel. Rosen kan blive ægte og berettiget. Risen kan tåles.

Når anerkendelsen bliver til et indholdsløst slagord, mister det mening. Det bliver til tyranni.
Tid til at tænke sig om. 

Ledelse er ... retning, mening og struktur

Der er måske en let og simpel definition på hvad ledelse er, men grundlæggende tænker jeg, at ledelse er 

1. At give retning
2. At give mening 
3. At give struktur

At give retning  handler om mission, vision, formål og mål. En leder skal vise den retning, virksomheden (institutionen) skal udvikle sig i. Definere de mål, der skal arbejdes hen imod.
Ikke fordi lederen skal gøre det selv, opfinde det i enerum eller lignende, men han skal stå i spidsen og tage ansvaret for at de er klare og entydige (og bindende).

Uden en klar overordnet retning er det svært, at give noget mening. Overordnede tanker om retning skal fortolkes og formidles til først og fremmest medarbejderne, dernæst til alle andre interessenter. Der skal
være en mening i det, der sker i hverdagen. En mening, der skal ses i forlængelse af målene. Man kunne sige en omsætning i hverdagsforståelse og hverdagshandlinger. Hver enkelt skal kunne se en mening med hvad der sker. En mening med arbejdet overordnet, men også i den konkrete handling. Derfor handler meningen også om værdierne.

Strukturen binder det hele sammen. Det er måden, arbejdet udføres på, stilen, der ledes med, måden organisationen (institutionen) er opbygget på og agerer på. Det er også den kultur, der ligger under det hele (som sikkert kunne være et 4. punkt). Strukturen er limen, der samler delene til en helhed. Den handler også om måden der kommunikeres på (som kunne være et 5. punkt).

Det lyder besnærende enkelt, men hvor er det svært og udfordrende. Alle områder hænger (naturligvis) sammen som små tandhjul, der er forbundet i et gear. Når et gear skiftes kan det ske manuelt eller automatisk. Sådan oplever jeg det også i arbejdet. Nogen gange skal lederen sørge for et gearskifte, andre gange sker det automatisk alt efter indre og ydre påvirkninger. Har man ikke helt styr på koblingen, går der straks knas i maskineriet.
Et gearskift kræver derfor både viden om maskinen og trafikken, men i lige så grad føling med den. Det bliver lettere med erfaringen og overblikket. Og på samme måde som med bilkørsel skal man helst være, frisk og udhvilet og upåvirket. Ellers riskerer man at miste herredømmet over bilen.
Og så handler det også om at finde den bil, der passer til en.
Det er fedt at køre sportsvogn for fuld fart. Men det kan også være fedt at være kongen på landevejen i en stor lastbil. Der er heller ikke noget i vejen med at hygge sig med en Boble. Det er smag og behag og hver køretøj kan byde på sine udfordringer.
Glæder mig til sommeren, hvor der kan køres med åbne vinduer. En frisk brise og en udluftning gør aldrig noget.
Så giv din bil et serviceeftersyn og se efter om retning, mening og struktur matcher.

Blooms Taksonomi II - refleksion

Indlægget om Blooms taksonomi er det allermest populære af alle indlæg i denne blog. Det viser noget om, at Bloom har noget at tilbyde, når vi taler om (ind-)læring. Det er forholdsvis nemt tilgængeligt og operationelt, når (ind-)læringsmål skal laves eller deres niveau skal tolkes.

Når der er så megen interesse i det, er det oplagt, at skrive lidt mere om det. Indlægget her handler om "refleksion" som begreb (process?) i forhold til Blooms forståelse af (ind-)læring.
Hvis du ikke har læst det første indlæg om Blooms taksonomi, bør du læse det først. Klik bar på linket her.

Det er iøjnefaldende, at refleksion ikke optræder som begreb i Blooms taksonomi. Men hvorfor gør den ikke det?
Svaret er forholdsvis simpel i første omgang: Refleksion opfattes som underliggende, nødvendig evne for at kunne bevæge sig progressiv gennem læringsniveauerne. Sagt på en anden måde: for at komme fra et niveau til det næste, skal man kunne reflektere.
Jeg vil gå så vidt som at sige uden refleksion ingen læring (i Blooms forstand).

Hvis man bare ser på det første indlæringsniveau, "at huske" eller "at modtage", som dækker over niveauet "kendskab", vil en succesfuld læring allerede være afhængig af refleksionen. Eksempelvis husker man bedre stof der opfattes som relevant, vedrørende, spændende, mv. Det vil sige, at der allerede ligger en opfattelse af, hvad der er nyttigt. Det er svært "at modtage" stof, der opfattes som kedeligt, irrelevant, mv. Refleksionen kan ændre denne opfattelse.
Det eneste der kræves er, at man opfatter/opdager det. Så kan man stille (åbne) nysgerrige spørgsmål til det. For eksempel "hvordan kan det være relevant for mig", eller "hvilken betydning har det, at jeg opfatter stoffet på denne måde"? Resultatet af denne refleksion kan være et hvilket som helst. Vi kan nå frem til: Jeg ikke skal bruge det til noget, jeg behøver ikke huske det. Eller at det er afgørende for om jeg består en prøve. Jeg skal huske det.
Med udgangspunkt i dette er der skabt mulighed for at vi kan gå videre til at forstå stoffet - det næste niveau.

Refleksion opfattes her som en kognitiv process, der startes af en forstyrrelse i vores opfattelser. Det kræver altså altid et stop-op. Refleksionen kan indbefatte ens egne tanker, følelser, oplevelser, mv., men også inddrage omverdenen bredt: Hvad har hvilken betydning for mig i forhold til denne og andre (eller lingende/tilsvarende) situationer?

Lad mig bruge et andet eksempel fra den undervisning, jeg pt deltager i.

Jeg er i gang med et diplommodul om Ledelse og organisation. Undervisningen handler om organisationers opbygninger og konsekvenserne af opbygningen for organisationerne.
Jeg synes, det er ret kedeligt. Da jeg opdager det, undrer jeg mig over det og stiller mig spørgsmålet "hvorfor". Jeg reflekterer. En af de opdagelser jeg gør er, at min egen organisationsform ligger temmelig fast. Jeg har ikke mange muligheder for at ændre denne. Derfor er diskussioner af andre forholdsvis uinteressante. Min egen er meget mere vedrørende.
Men jeg er forstyrret i min læring. Ved nærmere refleksion opstår nye spørgsmål, vinkler og perspektiver.
Det foreløbige resultat af dette er, at jeg er blevet ret optaget af nogle overvejelser om min egen forståelse af egen organisationsform forhindrer mig i at se muligheder, om jeg ved at se på andre organisationsformer kan få øjnene op for ting der kan ændres i min organisation, om jeg kan se muligheder, frem for begrænsninger.
Fra at være i en situation, hvor læring var "besværlig" (kedelig, manglede relevans), har refleksionen bragt mig til et sted fyldt med nysgerrighed på nye perspektiver. Dermed kan jeg gå fra svært at huske/forstå (niveau 1 og 2) til at blive optaget af at perspektivere, analysere, vurdere og så videre.
Det er et ganske godt ryk op ad progressionsstigen.

Uden refleksionen var det umuligt.