Risikoanalyse - en model

I nogen af de foregående blogs har jeg skrevet om katastrofer. Både om dem, som vi oplever som sådan i hverdagen og dem vi oplever i verdenen omkring os for øjeblikket.
Når du starter et nyt projekt, eller du ønsker at overveje din nuværende situation, kan det svare sig, at foretage en risikoanalyse.
Risikoanalysen bruges til at prioritere din indsats og kan derfor give dig pejlemærker til en fornuftig strategi. Det væsentligste er, at du bruger din energi der, hvor de gør størst nytte.

En risikoanalyse starter med en brainstorming over mulige fejl, farer og forhindringer i forhold til det mål, du vil opnå. Målet er derfor vigtig som udgangspunkt. En risikoanalyse er altid specifik i forhold til målet (din hensigt med handlingerne).
Det er en fordel at være flere om det, for at få flest mulige tanker med i overvejelserne. Du kan naturligvis også starte med dit eget udkast, men det kan udelukke "skæve" vinkler på det. En feedback på dit udkast kan let ende med af fokusere på det, du har fundet frem til, i stedet for også at tilføje nyt.

Start brainstormen med at spørge for eksempel: Hvad kan gå galt? Hvilke personer/grupper/instanser er involveret? Hvad er deres dagsorden? Hvor og hvornår i processen kan der gå noget galt? For hvem kan der gå noget galt?

Når I har en liste over alle mulige faktorer, vurderer I hvor sandsynligt det indtræffer. Denne vurdering er afgørende for jeres videre handlinger. Vurderingen skal derfor hvile på det bedst mulige grundlag. Brug eventuelt tid og energi på at undersøge jeres formodninger. I kan give en værdi (lav, mellem, højt), eller sætte tal på (1-10) som i modellen.


Nu er I klar til at vurdere konsekvenser af at problemet indtræffer.
Jo større konsekvenserne, det vil sige jo større faren er for at projektet ikke kan gennemføres, eller I ikke kan opnå jeres mål, jo højere værdi sætter I.

Nu kan I sætte det ind i grafen i modellen.
Hvis I har en risikofaktor med konsekvensværdien under 5 og sandsynlighed under 5, kan du nøjes med at overvåge faktoren.
Har risikofaktoren for projektet en høj sandsynlighed, men en lille konsekvens, bør I forebygge at det sker.
Er konsekvensen stor, men sandsynligheden lavt, kan I med fordel lave en plan B.

Hvis risikofaktoren har en høj sandsynlighed og en høj konsekvens, skal I både forebygge at det sker og lave en plan B.
Grundlæggende er det min opfattelse at I primært skal bruge energien i det grå område. Det er her, de store farer lurer for at projektet kuldsejler.
Samtidig er de enkelte risikofaktorer og deres placering ikke statiske. Hvis I forbygger at noget sker, vil sandsynligheden falde. Omvendt kan en faktor med lav konsekvens og lav sandsynlighed udvikle sig til at få større sandsynlighed og større konsekvens. Det kan for eksempel ske, hvis medarbejdere ikke får opmærksomhed og deres modstand stiger.
Risikofaktorer må derfor aldrig opfattes som statiske, når I har placeret dem.
Samtidig kan det formentlig ikke svare sig at bruge energi på bagateller (en 1/1-score). En høj sandsynlighed er heller ikke umiddelbart et problem, der fortjener megen fokus, hvis konsekvensen er lavt (en 1/9-score).
Er konsekvensen meget stor, men sandsynligheden meget lille (en 9/1-score), bør I måske kunne ignorere faren, medmindre den tendentielt kan stige i sandsynlighed.
Har I derimod en 9/9-faktor i risikoanalysen, er det nødvendigt at nedbringe sandsynligheden og/eller konsekvensen. Hvis I ikke kan det, kan I lige så godt gå over til plan B.

Modellen og processen kan være en stor hjælp til at vurdere hvor ressourcerne tid og energi anvendes mest effektivt. 

Denne model er taget fra undervisningen i diplomuddannelse i projektledelse, suppleret med egne tilføjelser.Der findes yderligere, og mere avancerede modeller til risikoanalyser. Bl.a. kan du læse mere på Væksthus for ledelse.