Vi havde "tid til ledelse" som tema. Mange havde en oplevelse af, at det sværeste er at finde tid til strategisk ledelse. Ofte er det oplevelsen, at det driftsmæssige (det faglige og administrative) fylder alt for meget i hverdagen.
For den enkelte leder kan de forskellige funktioner (se de 4 ledelsesroller, link til indlæg her) være lette, irriterende, svære osv.
Men derudover er der indenfor ledelsesfunktionen også ledelsesniveauer, der peger på forskellige prioriteringer af funktionerne.
I institutionsverdenen opereres der traditionelt med opdelingen leder, souschef, afdelingsleder. Mange steder er der kommet daglige ledere, pædagogiske ledere, områdeledere, distriktsledere, klyngeledere, osv. Andre steder tales der om linjeledere, teamchefer osv. Kært barn har mange navne og mange ansigter.
Kurt K. Klausen har lavet en model med en opdeling i de tre niveauer (leder, souschef, afdelingsleder/sjakbajs), som stadig findes i mange institutioner.
Som det ses på billedet har alle tre niveauer alle 3 former for ledelse.
Det er vægtningen, der er forskelligt. Mens afdelingslederen, som Klausen kalder sjakbajs (eller primus inter pares - den første blandt lige), primært beskæftiger med faglig od driftsmæssig ledelse, er der kun lidt strategisk ledelse på dette niveau. Anderledes er det med souschefen, der primært har den driftsmæssige ledelse, samt lige andel faglig og strategisk ledelse. (Institutions-)Lederen har den strategiske ledelse som sit kerneområde.
Selv om det i sagens natur er en forenkling af virkeligheden, kan enhver ledelsesfunktion tilskrives en af de tre niveauer.
Problematisk bliver det, hvis der for eksempel er en daglig leder (pædagogisk leder) og der er for mange medarbejdere, i en institution med kun et ledelseslag under distrikts-/områdelederen . I det private erhvervsliv opereres der som regel med maks 6-8 medarbejdere til en leder (team-/afdelingsleder). I de nyere (dag-)institutionsledelser kan det være 2-3 gange så mange. At det kan være mere end vanskeligt at håndtere, siger sig selv. Ikke alene skal man agere personaleleder for så mange, hvilket kan være svært nok at nå. Man skal også slå bro mellem en ikke altid tilstedeværende overordnet leder på den ene side og den faglige ledelse på den anden side. Ikke en opgave, jeg ville bryde mig om.
Ledelsesfunktionen i det offentlige er under stærk udvikling og forandring. Personlig tror jeg, at der i det sidstnævnte eksempel vil opstå et lag af teamledere, der kan støtte den daglige leder.
Men tilbage til udgangspunktet: I alle funktioner/roller/ledelseslag er der forskellige krav og forventninger til de primære opgaver (strategi, drift, faglighed). Hvad der vægter mest kan variere, men kernen er at man skal gøre op med sig selv, hvad man ønsker at beskæftige sig med. Hvad man har mest lyst til og er bedst til kan være vejvisende. Er man utilfreds med sin rolle, skyldes det måske det ledelseslag, man er på.
Omvendt: Er man sjakbajs, skal man lave faglig ledelse og drift. Så nytter det ikke noget at man selv eller "systemet" (organisationen) kræver en høj grad af strategisk ledelse. Er man leder, nytter det det ikke noget at fortabe sig i drift og faglig ledelse, når det er den strategiske ledelse, der skal prioriteres.
Når spørgsmålet om tid til ledelse rejses, må man derfor først og fremmest gør sig klar, hvilken placering man har - og dernæst prioritere.
Det er ikke så let gjort, som det er skrevet, men inden man prøver at prioritere (og delegere), er det godt at være klar på opgaven.
Er man så på den forkerte hylde, må man gøre noget ved det.
Er det organisationen, der forventer noget "forkert", kan ovenstående bruges til at rejse en debat om det.
Ingen kommentarer:
Send en kommentar