At gradbøje fridage og ferie

Jeg ved ikke, om andre har det som mig: Når jeg holder fridage, eller for eksempel en lille påskeferie, så ender det næsten altid med at jeg liiiiige skal lave en lille arbejdsrelateret ting eller to derhjemme.
Det skyldes ikke medarbejderne. De er superflinke til kun at ringe mig op derhjemme, hvis det er absolut nødvendigt.
Når jeg er ude at rejse, lykkedes det langt bedre, at holde fri. Der går lige nogen dage i starten, før jeg får koblet af. I slutningen af ferien begynder jeg så at forberede mig til arbejdet (rent mentalt).
Men når jeg er hjemme, så er det bare for let at sætte sig hen til computeren og forberede noget. Så er det ikke bare tankevirksomhed der bruges på at tænke på jobbet, men også praktisk arbejdstid.
Det åbenlyse svar er at holde op med det. Det er ikke rimeligt, at bruge min frie tid på arbejde.
Det får jeg hverken tak eller penge for. Og i min lønklasse skal man ikke stå til rådighed døgnet rundt og arbejde konstant og uafbrudt. Der er en 37 timers arbejdsuge. Fridage er fridage og ferie er ferie. De skal ikke gå tabt på arbejdsrelateret indhold.
Der lidt mindre åbenlyse ved situationen er, at jeg kan lide at være lidt på forkant med tingene. Hvis jeg altså laver noget mens jeg har fri, er jeg lidt foran. Eller også så er jeg lidt mindre bagud. Det er selvfølgeligt skruen uden ende.
Jeg har været rigtig god til at registrere mit overarbejde. Men når jeg ikke føler, at jeg ikke kan afspadsere det alligevel, så er det jo meningsløst. Og afspadserer jeg, får jeg svært ved at holde min ferie. Der kan man så jagte sin egen hale.
Når det kommer til stykket, er det et pres, jeg lægger på mig selv. Det er tåbeligt og usundt på alle mulige måder. Men mine forventninger til mig selv er høje, meget høje.
En sidebemærkning i den anledning: Der var også lige en artikel her i ferien i en af aviserene om at man som chef ikke må være morgensur, fordi alle medarbejder så laver mindre hele dagen. Så det må jeg også straks blive bedre til. Memo til mig selv "husk at være sprudlende i morgen tidligt".
Undersøgelser viser, at arbejds- og privatlivet flyder sammen for flere og flere. Det er der måske ikke det store at gøre ved, men sundt er det formentlig ikke. Så må man hoppe af vognen eller køre med så bevidst om det, som muligt.
Selv om der måske er samfundsbestemte mekanismer på spil, så handler det om mig og min adfærd. Jeg vil ikke tørre ansvaret af på nogen. Udfordringen med at styre det ligger hos mig (i mig).
Skriv gerne en kommentar hvordan du oplever det selv. Hvad gør du for at holde "rigtig fri"? Eller flyder det også sammen for dig?
Slut for nu, indlægget bliver ikke længere - skal jo lige lave noget til arbejdet :-)

Ledernetværk

Det er så fedt! Dagen og ugen sluttede med en mail, som jeg havde ventet på længe og krydset fingrene for at jeg skulle få.
Jeg er kommet med i et tværfagligt ledernetværk under KL. Det glæder jeg mig rigtig meget til at komme i gang med.
Og så er det måske lidt snyd, at skrive om det. Der er nemlig lukket for tilmeldinger. 

Men jeg har alligevel besluttet mig for at skrive om det. Mest af alt, fordi jeg er glad. Men der er også den pointe, at jeg oplever ledernetværk som som et vigtigt og givtigt værktøj til at komme lidt på afstand af hverdagen, som en mulighed for at drøfte problemstillinger med kollegaer, der sidder med lignende opgaver i lignende situationer.
Jeg deltager i forvejen i et frivilligt, selvvalgt netværk med kollegaer i kommunen. Der har vi opnået stor tillid og fortrolighed. Det er rart at kunne tænke højt der, spørge om råd, give udtryk for tvivl og at have det godt sammen socialt og fagligt.
Der er også et tvunget ledernetværk, som dækker det geografiske nærområde, hvor institutionen ligger, som jeg er leder for. Her er det mere de nære, konkrete samarbejdsrelevante emner, der drøftes. Det kan sikkert udvikles med tiden, men det er p.t. mere en samarbejdsgruppe med konkrete opgaver for øjet.
Sidst, men ikke mindst, dyrker jeg en række konkrete relationer til kollegaer, som jeg sætter særlig pris på af forskellige årsager. Det er både det sociale, det personlige og det faglige, der spiller ind her. De er alle selvvalgte, fordi det er godt for mig.
Det er alle de netværk og relationer jeg deltager i og som jeg dyrker: til gavn. Dels for mig, dels for institutionen og dels til gavn for opgaveløsningen.

Hvorfor altså endnu et netværk? Svaret er, at de hver især opfylder forskellige behov og mål.
Og denne gang tænker jeg bare på mine egne behov. Det er også en god følelse.
I KL's ledernetværk er der andre med, som ikke på godt og ondt arbejder i kommunen. Det er godt.
De kommer fra en lang række forskellige, andre, offentlige områder (kommuner, region, stat, ministerier, læreanstalter o.s.v.). Det tværfaglige syn på ledelse savner jeg i det daglige. Det forventer jeg meget af. Det kan godt blive lidt for pædagogisk i hverdagen.
KL's ledernetværk er faciliteret af konsulenter, hvilket jeg også kan lide, da der er nogen til at styre processerne og de praktiske ting. Det er rart, at andre tager sig af det, så jeg kan koncentrere om at deltage. 
Sidst, men ikke mindst ser jeg det som en mulighed for at kigge ind i andre verdener. Få inspiration og måske for øjne op for andre måder og andre steder at udøve ledelse på, måske også for mig en gang i fremtiden.
Det bliver fedt! De forskellige ledernetværk kommer jeg nok til at skrive mere om i fremtiden.
Nu vil jeg gå og glæde mig til det første møde i mit kommende ledernetværk, som et barn til juleaften :-)

Flow

Det er så dejligt, når det bare kører derudad. Når man mister fornemmelsen af tid, fordybelsen er total, og man næsten er fortabt i en opgave eller situation. Når krav og forventninger går op i en højere enhed med evner og kompetencer. Når du bare trives og har det godt i balancen mellem opgavens kompleksitet og muligheden for at løse den. Det er arbejdsglæde. Det er flow.

Måske har du prøvet det med en god bog, som du ikke kunne lægge, med en berigende samtale, et fedt projekt, eller ... Det er bare fedt at være i den tilstand.
Desværre er den ikke så let at opnå, når man er på arbejde. Der er dog et par muligheder for at øge chancen for at opleve flow.
Det første, oplagte skridt er, at være opmærksom på tilstanden, når du er i den. Det betyder nemlig, at du har mulighed for at genskabe den. Men det er ikke opgaven du skal genskabe, men rammerne, eller vilkårene for den.
For at illustrere det, vil jeg bruge nedenstående model, som findes på nettet på nettet i flere forskellige udformninger. 

Opgaverne ligger i spændingsfeltet mellem det du kan/ved (færdighedskrav) og deres sværhedsgrad (kompleksitet).
Rent arbejdsrelateret handler det om at skabe balance mellem opgavens kompleksitet og færdighedskravene på et højt niveau.
Opgaven skal dermed matche det du kan (dine kompetencer) med sværhedsgraden for opgaven. Udfordringen skal være tilpas for dig. Det er altså en personlig, subjektiv oplevelse.
En opgave, der for en person kan være stress-udløsende (angst), fordi vedkommende ikke har færdighederne til at løse den, kan være kedsommeligt for en anden person, der er vant til (trænet) til at løse opgaven. Begge dele er uhensigtsmæssige i det lange løb. Ingen vil have stress og ingen gider kede sig. Flow er i den ende af skalaen, hvor man bliver udfordret og stimuleret.

I den anden ende har vi apati, som nærmest er fravær af aktivitet. Det er banaliteterne. For mig er det for eksempel nogen gange at kigge fjernsyn, uden at se det. En ligegyldig driven uden umiddelbar formål. Det kan være rekreativt i mindre målestok i privatlivet, men det tager livet af arbejdslivet i længden. Der er nemlig ingen udvikling i den laveste ende af skalaen.
Hvis du har oplevet flow i en arbejdssituation, skal du altså overveje, hvilke opgaver, der matcher dine evner med sværhedsgraden. Gentagelser af specifikke opgaver betyder, at de bliver nemmere at løse, og bliver til rutine og måske kedelig(-ere) med tiden. Så er der ikke mere flow i dem.
Oplever du angst/stress ved en opgave, skal du enten mindske kompleksiteten, eller sikre dig de nødvendige kompetencer (færdigheder).
De overvejelser ændrer ikke ved at der er (rutine-)opgaver, der bare skal løses, nogen er simple, andre er svære. De skal bare overståes af dig selv eller andre.
Men en hel del (udviklings-)opgaver vælger vi selv. Det er her, du har mulighed for at træffe de kloge, spændende valg. Du kan bruge modellen til dig selv, men endnu vigtigere kan du bruge den til at finde de rette opgaver til de rette medarbejder (eller omvendt). Det gør du givetvis i forvejen, når du delegerer, men ud over at opgaven skal løses, kan du måske sikre flow for nogen fra tid til anden, når det kan gå op i en højere enhed. Så er der øjeblikke af "YES!-Fedt!-Sådan!" - arbejdsglæde.

Jeg har prøvet at bruge modellen til at placere forskellige opgaver. Nogle kan ligge over og andre kan ligge under flow-området. Nogle skal meget gerne være et sted i den høje ende af flow-området. Det kan være med til at skærpe bevidstheden om de opgaver, der er "fede", så de andre kan opleves som mere overkommelige.
Du kan også få nogle fingerpeg på de steder, hvor du kan ændre noget. Det kan give anledning til at overveje, hvor opgaverne/kravene er for store/høje, eller hvor de er for små/lave til at skabe udvikling.

Flow-teorien er fremsat af den ungarske psykolog Mihaly Csikszentmihalyi. 

Når travlheden tager over

Der er bare de dage (uger?!), hvor der er mere travlt, end godt er.
Og så kunne dette indlæg handle om stress, men det gør det ikke.

Jeg tænker på den gråzone, hvor travlheden måske kan gå over i stress, men ikke har gjort det endnu.
Når jeg over tid har mere travlt end at jeg kan følge med, så er der opgaver, der bliver liggende. Heldigvis viser det sig, at nogen af opgaverne bliver irrelevante (forældede) over tid. Det er kun godt, fordi de så ikke skulle have haft opmærksomhed og betydning i første omgang.

Hvad værre er, er at jeg i de lange, for travle perioder oplever, at jeg mest af alt reagerer, fremfor at jeg agerer og sætter en dagsorden. Det kan godt være frustrerende for mig at opdage, fordi jeg ikke vil arbejde sådan. Det er ikke godt for mig og ikke godt for institutionen.

Efterhånden lykkedes det oftere at opdage de situationer tidligere. Nogen gange er der i kortere perioder ikke rigtig at gøre noget ved det. Og det er ok.
Når jeg opdager, at jeg i for lang tid har haft for travlt, sker der for det første det, at jeg bliver glad for at jeg lægger mærke til det. Det betyder nemlig, at jeg kan handle på det - og at jeg kan forbygge, at det bliver til stress.
For det andet betyder det, at jeg har lettere ved at prioritere fremadrettet luft til mig selv. Tid til planlægning, forberedelse, refleksion og strategisk tænkning og fremadrettede handlinger.
Det oplever jeg som afgørende for min arbejdsglæde. Fordi jeg kan lide det, fordi det er godt for mig - og fordi det er godt for institutionen.
I dette perspektiv handler det ofte ikke om at tage en fridag (selv om det også kan være godt), men om at tage en opgave frem, som jeg er glad for, som giver mening for mig og som derfor giver mig noget energi og arbejdsglæde. Og opgaven kan sagtens være "at tænke". Det er igen til syvende og sidst til gavn for min arbejdsplads som helhed.

Jeg er glad for at jeg har et ledelsesteam, der er omsorgsfuld, som har en forståelse for de processer og mine prioriteringer - og for at de har tillid til at jeg træffer nogle fornuftige valg og laver meningsfulde prioriteringer. Ikke nødvendigvis i den konkrete situation, men om ikke andet generelt.

Hvis jeg skulle drage en overskrift/budskab/konklusion ud af det, så ville den lyde:

Kære leder! 

Husk, at være lidt egoistisk og tænk på dig selv en gang imellem! 

Og prioriter noget du har lyst til fra tid til anden! ;-) 

Hilsen Stefan

PS: Husk, at give samme ret (pligt) til de andre.

Ansvaret og ansvarligheden

Hvad er ansvar - og kan den deles?
Der findes en del forskellige definitioner på begrebet ansvar. Der er for eksempel den juridiske, som forsøger at placere noget, der kaldes objektivt ansvar. Har man det - og lever man ikke op til det, skal man bøde for manglen/fejlen. Man bliver dømt skyldig.
Inden for etikken findes begrebet moralsk ansvar. Den bliver tit brugt (og misbrugt), når et objektivt ansvar ikke kan placeres.

En konsulent, hvis navn og oprindelse jeg har glemt, har for en del år siden givet mig definitionen "at have et svar til gode". Denne definition kan jeg godt lide. Den forsøger ikke at placere skylden, når noget er gået galt, men åbner for dialogen om hvad der gik galt og om hvordan det kunne ske.
En af mine tidligere chefer brugte udtrykket "giv mig skylden, jeg har en skuffe den kan komme ind i - ansvaret deler vi". Ansvaret bruger vi ofte til at placere fejlen / skylden hos den, der ikke løste en given opgave, det vil sige ikke levede op til ansvaret.
Skylden som noget man lige så godt kan lægge i en skuffe (og glemme den der), er et billede jeg godt kan lide. At placere skylden betyder at vi ikke behøver at forholde os til den. Vi ved, hvem der har aben.
I en dialogisk (systemisk?!) tænkning giver det ikke mening, at placere skylden. Men det giver mening at dele ansvaret forstået som en forpligtigelse til at undersøge det, der går galt. At vi i fællesskab forsøger at finde det svar, vi har til gode. At vi i fællesskab analyser "hvordan kan det være at ...?". 

Hvem har ansvaret?
Det har lederen!
Lederen har altid det overordnede ansvar for alt. Sådan er det på godt og (for det meste) på ondt.
I hverdagen er det fornuftigt (og nødvendigt) at delegere ansvar, forstået som at fordele pligten til at løse en bestemt opgave. Selv om en enkelt medarbejder eller et team så har ansvar for noget bestemt, kan jeg som leder på ingen måde og på intet tidspunkt gemme mig bag ved medarbejderen, når opgaven ikke er løst og når vedkommende ikke har levet op til sit ansvar. Aben hopper altid tilbage til mig.

Hvordan skaber man ansvarlighed?
Ejerskab for en opgave er efter min oplevelse et nøgleord, hvis ansvarligheden skal være der. Når der er ejerskab kan ansvarligheden komme indefra.
Jeg vil påstå, at ansvarlighed ikke kan påduttes nogen udefra. Som en følelse skal den komme indefra.
Men at have eller udvise ansvarlighed handler også om forståelse af sammenhæng og afhængighed i ethvert fællesskab (når A ikke gør b, kan C ikke klare d).

Til syvende og sidst er ansvarlighed også en kompetence og en holdning. Det er en kompetence, man trækker på, når man ved at noget skal gøres, uanset om man har lyst eller ej.
Det er en holdning, når man vælger den til - og når man tager over for andre, der ikke kan eller vil.

Kan man i dag have en medarbejder ansat, der ikke har den kompetence og/eller ikke har den rette (ansvarlige) holdning?

Bekymringer og ansvar

Et af mine yndlingscitater er fra Mark Twain (1835-1910) og lyder:

Jeg har gjort mig mange bekymringer i mit liv. De fleste er aldrig blevet til noget.

Dette citat tænker jeg på en gang imellem, når jeg føler mig mere bekymret, end ellers. Det letter nogen gange stemningen.

I forbindelse med mit job som leder gør jeg mig mange tanker og reflekterer meget over situationen, mig selv, problemstillinger og så videre. 

Når jeg er i vanskelige situationer, det vil sige uden at jeg kan få øje på en oplagt eller nem løsning eller udvej, kan det bekymre mig.

Der er mange dilemmaer, der gør beslutninger vanskelige.

Eksempelvis er der dilemmaet mellem hensynet til den enkelte og hensynet til helheden. Nogen gange vejer det ene tungere, andre gange det andet. Nogen gange kan jeg ikke helt forklare mig om overvejelserne og begrundelserne for mine valg. Det er frustrerende. Ofte oplever jeg, at medarbejderne ikke forstår disse dilemmaer. Nogen gange er det måske heller ikke ledelsesteamet, der forstår det. Så kan det blive ensomt og koldt "på toppen".

Forleden oplevede jeg at komme i en situation, hvor jeg for at komme godt ud af den, skulle have tilsidesat mine etiske holdninger (for ikke at kalde dem principper). Det handlede om, at en medarbejder overfor en anden medarbejder ikke er helt ærligt. Noget jeg får at vide, som jeg oplever som fortroligt, står vedkommende ikke inde for overfor kollegaen, når det gælder, men det bliver skjult i stedet for.

Jeg blev dybt frustreret over denne adfærd. Jeg valgte, at vride mig ud af situationen, med det resultat at budskabet overfor den første medarbejder endnu en gang er blevet udvasket.

Den underliggende konflikt kom endnu en gang ikke op til overfladen.

Jeg blev gal og skuffet over den medarbejders adfærd, der igen ikke ville tage konflikten.

Jeg blev gal over at blive bragt i situationen.

Selv her i bakspejlet ved jeg ikke, hvad jeg ellers skulle have gjort i situationen.

Men konflikten lurer der endnu.

Hvordan og hvornår den kommer op (eller om), ved jeg heller ikke. Jeg ved heller ikke, hvad jeg skal stille op med situationen.

Det bekymrer mig. Ligesom man ikke kan slippe af med magten, kan man heller ikke slippe af med ansvaret. Det falder altid tilbage på lederen. Hvordan altså løser man en problemstilling som medarbejderne er en del af, men som ikke evner eller ønsker at involvere sig. Det nemme svar er, er man ikke en del af løsningen, er man en del af problemet. Men er det nu også et svar?

Jeg har besluttet mig for at tage det som det kommer - gribe muligheden, når den byder sig. Og tage en snak med den medarbejder, der gemte sig.

Bekymringer bliver tit ikke til noget.