Praktikmål 2 - Blooms taksonomi

Når jeg skulle forholde mig til praktikmål, har jeg haft gavn af at tænke Blooms taksonomi ind i dialogen og formuleringen.

At lave SMARTE mål (se det foregående indlæg), kan være en stor hjælp til at formulere klare mål. Alligevel siger det ofte ikke noget om kravenes (målets) niveau, eller indlæringens dybde om man vil.

Bloom er en amerikansk forsker, som har lavet en model, der beskriver læring som en række kognitive trin (niveauer). I sit udgangspunkt er den positivistisk og kan opfattes som lineær i sin oprindelige tænkning. Til trods for det oplever jeg det som meningsfuld, da jeg er enig i, at man ikke meningsfuld kan analysere noget, som man ikke har viden om, eller en forståelse af. Han opererer med 6 niveauer, som skal forstås progressive. Der er dels en retning fra det kendte til det ukendte, dels en retning fra det simple til det komplekse.

Betegnelserne for de enkelte niveauer kan benyttes når praktikmål skal laves eller kravene til opnåelse skal forstås.
Umiddelbart vil jeg forvente, at en studerende opnår kendskab om/til en række områder i enhver praktik. At kunne forstå og anvende er krav, der bør være opnåelige i en 1. (3-måneders) praktik. Om en studerende kan nå mere i en 1. praktik, vil først og fremmest være afhængig af den viden og de færdigheder, den studerende kommer med i forvejen. En studerende med nogen erfaring fra området vil have bedre muligheder for at opnå en et højere niveau, end en, som er uden forudgående (institutions-)erfaring.
I 2. og 3. praktik (6-måneders) vil det være oplagt at skærpe kravene til (også) at omfatte mål med et højere niveau.
Nøgleordene i niveauerne bruges i målformuleringen til at angive niveauet for målet.
Dermed kunne et mål lyde: Jeg vil analysere pædagogikken vedrørende "XY". I analysen vil jeg sammenligne "A" og "B" for at udlede hensigtsmæssige handlemåder i forhold til "XY".

Senere er Blooms taksonomi blevet videreudviklet, hvilket har resulteret i en tilsvarende kæde af niveauer, som dog består af udsagnsord:  
At huske -> at forstå -> at anvende -> at analysere -> at danne -> at skabe.
Dette antyder en mere aktiv process.
Ligeledes er der senere sket en tilpasning på det affektive domæne:
At modtage -> at svare -> at vurdere -> at organisere og begrebssætte -> at karakterisere ved værdi eller værdibegreber.

Samtidig kan man måske antage, at man kan lære "på tværs", d.v.s. at viden og forståelse på et område kan anvendes på et højere niveau på et andet område/indhold.
Og så er modellen måske ikke så statisk endda.

Ovenstående er noget jeg har haft gemt på min pc i brudstykker i længere tid. Jeg har derfor ingen kildehenvisning. Hvis du googler "Blooms taksonomi" kan du uden problemer finde masser af uddybende materiale om det.

Se også det nyere indlæg om Blooms Taksonomi II - Refleksion.

SMARTE Praktikmål

Hver gang vi modtager studerende, skal der laves målformuleringer for praktikken.
Ofte sidder jeg ved afslutningen af praktikken med en halvdårlig smag i munden. Dels er jeg i tvivl om de beskrevne mål er nået, dels er det usikkert på hvilket niveau og med hvilken effekt.
I de mere vanskelige praktikforløb oplever jeg undervejs eller ved slutningen med bedømmelsen en irritation over at målene ikke har fanget "manglerne" ved den studerendes udvikling. Nogen gange har jeg lyst til at vurdere "ikke godkendt" (selv om der hedder betænkelig ved ... da uddannelsesstedet har det sidste afgørende ord). Og jeg må bare godkende, fordi målene var dårligt formulerede (ikke dækkende).

Vi har som praktikinstitution et væsentligt ansvar og en væsentlig andel i hvad vores kommende medarbejdere og kollegaer kan - og hvad de ikke kan.
Det handler både om færdigheder, viden og holdninger - og at de skal relatere til personlige, faglige og sociale kompetencer.


Derfor synes jeg det er vigtigt, at få mere styr på de studerendes praktikforløb. Det vigtigste redskab for at skabe retning for praktikken er målene.
Et godt tiltag er at lave S.M.A.R.T.E mål. De er Specifikke, Målbare, Realistiske, Tidsbestemte og Evaluerbare. 

Tit oplever jeg studerende, der kommer med udkast til mål, der handler om "vide mere om", eller "gøre dit og dat". Praktikmål bør som jeg tænker det, være uddannelsesmæssige læringsmål. Det betyder, at jeg tit spørger "hvad vil du lære", "hvad skal du blive klogere på ved at gøre...". Det kan være med til at flytte fokus fra handlinger til læringsmål. Men det gør dem ikke nødvendigvis SMARTE.
Ofte formulerer studerende, "jeg vil vide noget om ...".  Så fortæller jeg dem, at de skal læse en bog om det. Det er ikke et praktikmål. Dialogen om det afslører hurtigt, at det handler om en kombination af "viden om", "erfaring med" og "forståelse af". Forståelsen bør her blive målet. Viden og erfaring peger på konkrete handlinger, der kan danne baggrund for at opnå forståelsen.

Specifikke mål er en udfordring, fordi den studerende ofte ikke har en specifik forestilling om, hvad han/hun vil, bør eller skal lære. Her må vi afgrænse det via dialogen mest muligt, hvilket er nemmere sagt end gjort. Det skal jo heller ikke blive så simpelt/let, at det er en selvfølge, at det opnås. 

Tit oplever jeg at det sværeste ved målformuleringerne er at gøre dem målbare. Det kan være vanskeligt at måle og veje personlig udvikling, erfaringer, holdninger osv. En indfaldsvinkel er for mig at tænke "målbart" som "dokumenterbart". En forståelse kan være svær at måle, men den kan måske dokumenteres. Det kan f.eks. ske ved en fremlæggelse af overvejelser for kollegaerne. Eller det kan dokumenteres som praksisbeskrivelse af "før og nu". Blot for at nævne et par eksempler. Derved kan vi sandsynliggøre, at (om) målet er opnået.

Der realistiske mål handler dels om tidsperspektivet, og dels om dybdeperspektivet. At gennemføre analyser (en "svær" opgave) kræver både tid og underliggende forståelse, viden, erfaringer, mv. I en første praktik bør det ikke være målniveauet. Desuden kan det være vanskeligt, at vurdere meget tidligt i praktikken, om det svarer til den studerendes muligheder for at opnå målet. Alt andet lige bør man særligt i den første, korte praktik arbejde ud fra at målet kan opnås på den halve praktiktid. Man bør heller ikke have mål, hvor det er usikkert om der praktisk kan etableres rum, hvor læringen rent faktisk kan foregå (altså: er det sikkert, at du praktisk kan gennemføre det, der skal til, for eks. fordi der er ferie, eller ...?).

Tidsbestemt er praktikmål jo per definition, for såvidt de skal være nået ved praktikkens afslutning. I praksis skal det ske flere uger, før praktikken er ender (på grund af tids- og indstillingsfrister). Alligevel kan det være en god ide, at sætte tidsfrister undervejs. Hvis et mål forudsætter en bestemt viden, hvornår skal den være opnået (delmål), før man kan gå til næste skridt.

Evalueringen peger på en efterbearbejdning af målene, og kan ske allerede tidligt under forløbet. Evalueringen kan spørge "var målene hensigtsmæssige", "hvordan er det at have nået målet (eller ikke)?", eller "hvad peger den opnåede kompetence på?". På den måde kan der skabes forbindelser mellem målene og mellem praktikkerne: Når en kompetence er nået, hvordan kan den bruges i andre sammenhæng, hvordan kan der bygges på denne i den efterfølgende praktik, hvordan kan den udvikles yderligere og så videre.

Om at takle en ulykke

I sidste uge blev et barn fra institutionen påkørt på vejen lige ude foran institutionen.
Heldigvis var skaden ikke så stor, som det først så ud til. Barnet har det fint. Så vidt, så godt.

Det var ikke noget institutionen havde forskyldt eller noget. Ansvaret ligger hos barnet og bilisten.
Men det var personalet, der tog hånd om situationen.

Nu talte vi på et møde om, hvordan situationen var blevet taklet fra medarbejdernes side.
Det rigtig dejlige: De lavede ingen større "fejl" i håndteringen. Alt i alt altså ikke det store problem, ud over den forskrækkelse og "tumult", det gav i situationen. Alligevel viste der sig en vis usikkerhed om det nu var klaret rigtigt, eller "godt nok", eller om der var noget, der skulle være anderledes en anden gang.
De var/er gode til at reflektere over det de gjorde - og at finpudse håndteringen af en sådan ulykke kan kun være en fordel. Det fik vi en god snak om, som endte med at jeg skal komme med noget mere opsamling / bud på håndteringen næste gang, vi holder møde. Efterlysningen er en "plan".
Det synes jeg er meget vanskeligt, fordi jeg, som jeg tidligere har skrevet om,  ikke synes at en plan duer, hvis man tror, at den kan dække alle situationer. Alligevel vil jeg prøve, at komme medarbejderne i møde med nogle "adfærds-anvisninger", sådan at de oplever større tryghed og mere styr på det.

Det efterfølgende er et udkast, som jeg lige har rystet ud af ærmerne. Derfor håber jeg, at du som læser bidrager med nogle kloge ord til min lille opgave.

Sådan takler du situationen, hvis et barn / en ung kommer til skade:

Det altafgørende: Bevar roen og overblikket. Kan du ikke det, lad andre overtage!

1. Tag hånd om den, der er skadet.

Stop ulykken. Giv førstehjælp. Tilkald eventuelt hjælp. Vurder skadens omfang. Kan det klares med et plaster, er det jo det. Er du i tvivl om skadens størrelse/alvor, få en andens vurdering. Er der fortsat tvivl, er det på skadestuen med vedkommende. Enten i bil eller taxa. Er det umuligt (for eksempel på grund af skadens alvor), tilkalder du en ambulance. Altså: er der tvivl, vælger du den mest sikre løsning! Der følger altid en medarbejder med barnet, medmindre en forælder kan nå frem, inden I skal ud af døren.

2. En anden voksen tager hånd om omgivelserne. Bed eventuelt konkret en kollega om det.

Bed "overskydende" hænder om at gå deres vej. Ingen tilskuer, tak! Det er ikke en gratis teaterforestilling. Det forstyrrer og flytter fokus og opmærksomhed. En kollega bliver i nærheden for at hjælpe.

3. Kontakt forældrene.

Orienter dem om hvad der er sket og hvad der er brug for at de gør (komme straks, tage hånd om senere, eller at de blot skal have besked).

4. Få fat i ledelsen. Ring til en af dem, hvis der ikke er nogen til stede.

De kan give råd og tage styring, hvis det er nødvendigt.

Nu har du taget hånd om den akutte situation. 


Vigtigt: Kommunikationen!

Tal med kollegaerne om situationen og fordel opgaverne: Hvem tager sig af hvad?

Kommuniker klart og præcist, giv eventuel ordrer. Men tal fattet og roligt.

For eksempel: XY skal på skadestuen. Jeg tager med. Jeg har brug for stamkortet - print den lige for mig. Ring for mig til/efter taxa/ambulance/forældre - og giv mig en tilbagemelding/svar/besked med det samme.

Bagefter: RO PÅ!

Tal med hinanden om hvad der er sket. Hjælp hinanden med at vurdere (evaluere) situationen.

Tag hånd om  eventuelle tilskuer/vidner/berørte. Måske er der ligefrem en, der er skyld i ulykken. Det barn skal der tages særligt hånd om. Kontakt også det barns forældre. Skriv gerne en umiddelbar, kort beskrivelse af hvad der er sket, og hvad I gjorde.

Ledelsen tager over!

Ledelsens opgave er, at tage styring på bearbejdning og opfølgning på det, der er sket. Hjælp ledelsen ved at give åbent og ærligt udtryk for dine følelser, bekymringer, tanker og behov.

Risikoanalyse - en model

I nogen af de foregående blogs har jeg skrevet om katastrofer. Både om dem, som vi oplever som sådan i hverdagen og dem vi oplever i verdenen omkring os for øjeblikket.
Når du starter et nyt projekt, eller du ønsker at overveje din nuværende situation, kan det svare sig, at foretage en risikoanalyse.
Risikoanalysen bruges til at prioritere din indsats og kan derfor give dig pejlemærker til en fornuftig strategi. Det væsentligste er, at du bruger din energi der, hvor de gør størst nytte.

En risikoanalyse starter med en brainstorming over mulige fejl, farer og forhindringer i forhold til det mål, du vil opnå. Målet er derfor vigtig som udgangspunkt. En risikoanalyse er altid specifik i forhold til målet (din hensigt med handlingerne).
Det er en fordel at være flere om det, for at få flest mulige tanker med i overvejelserne. Du kan naturligvis også starte med dit eget udkast, men det kan udelukke "skæve" vinkler på det. En feedback på dit udkast kan let ende med af fokusere på det, du har fundet frem til, i stedet for også at tilføje nyt.

Start brainstormen med at spørge for eksempel: Hvad kan gå galt? Hvilke personer/grupper/instanser er involveret? Hvad er deres dagsorden? Hvor og hvornår i processen kan der gå noget galt? For hvem kan der gå noget galt?

Når I har en liste over alle mulige faktorer, vurderer I hvor sandsynligt det indtræffer. Denne vurdering er afgørende for jeres videre handlinger. Vurderingen skal derfor hvile på det bedst mulige grundlag. Brug eventuelt tid og energi på at undersøge jeres formodninger. I kan give en værdi (lav, mellem, højt), eller sætte tal på (1-10) som i modellen.


Nu er I klar til at vurdere konsekvenser af at problemet indtræffer.
Jo større konsekvenserne, det vil sige jo større faren er for at projektet ikke kan gennemføres, eller I ikke kan opnå jeres mål, jo højere værdi sætter I.

Nu kan I sætte det ind i grafen i modellen.
Hvis I har en risikofaktor med konsekvensværdien under 5 og sandsynlighed under 5, kan du nøjes med at overvåge faktoren.
Har risikofaktoren for projektet en høj sandsynlighed, men en lille konsekvens, bør I forebygge at det sker.
Er konsekvensen stor, men sandsynligheden lavt, kan I med fordel lave en plan B.

Hvis risikofaktoren har en høj sandsynlighed og en høj konsekvens, skal I både forebygge at det sker og lave en plan B.
Grundlæggende er det min opfattelse at I primært skal bruge energien i det grå område. Det er her, de store farer lurer for at projektet kuldsejler.
Samtidig er de enkelte risikofaktorer og deres placering ikke statiske. Hvis I forbygger at noget sker, vil sandsynligheden falde. Omvendt kan en faktor med lav konsekvens og lav sandsynlighed udvikle sig til at få større sandsynlighed og større konsekvens. Det kan for eksempel ske, hvis medarbejdere ikke får opmærksomhed og deres modstand stiger.
Risikofaktorer må derfor aldrig opfattes som statiske, når I har placeret dem.
Samtidig kan det formentlig ikke svare sig at bruge energi på bagateller (en 1/1-score). En høj sandsynlighed er heller ikke umiddelbart et problem, der fortjener megen fokus, hvis konsekvensen er lavt (en 1/9-score).
Er konsekvensen meget stor, men sandsynligheden meget lille (en 9/1-score), bør I måske kunne ignorere faren, medmindre den tendentielt kan stige i sandsynlighed.
Har I derimod en 9/9-faktor i risikoanalysen, er det nødvendigt at nedbringe sandsynligheden og/eller konsekvensen. Hvis I ikke kan det, kan I lige så godt gå over til plan B.

Modellen og processen kan være en stor hjælp til at vurdere hvor ressourcerne tid og energi anvendes mest effektivt. 

Denne model er taget fra undervisningen i diplomuddannelse i projektledelse, suppleret med egne tilføjelser.Der findes yderligere, og mere avancerede modeller til risikoanalyser. Bl.a. kan du læse mere på Væksthus for ledelse.

Nej tak til atomkraft - Risikoanalyse

Og hvad har det så med (institutions-)Ledelse at gøre?
Umiddelbart ikke ret meget.

Jeg bor i Sverige. Jeg køber strøm, der udelukkende kommer fra vedvarende energi. Vind, vand og sol. Det er en mulighed jeg har, som jeg er glad for. Fordi jeg altid har ment og stadigvæk synes at atomenergi som teknologi i yderste tilfælde er den teknologi, der kan skade os allermest og mange fremtidige generationer.
Sverige har nogle atomkraftværker. Det ændrer mit valg af strømleverandør ikke ved. Strømmen kommer sørme igennem de samme kabler. Og hvordan adskiller vi lige min strøm fra atomstrøm i det samme kabel? Så hvad nytter det? Jeg betaler en meget beskeden, lille merpris for et lille stykke grøn samvittighed. Jeg gør ingen forskel. Men hvad hvis alle gjorde det? Hvad hvis Sveriges nabolande holdt op med at købe overskuddet af svensk atomstrøm? 
Det ville betyde noget.
Frem for at udsætte os selv for faren for det værst tænkelige, bør vi sige stop. Ikke fordi katastrofen som sådan er sandsynlig, men simpelthen fordi konsekvenserne er for katastrofale.
I enhver situation findes der statistiske yderpunkter på sandsynlige hændelser. Der er en (lille) sandsynlighed for at der aldrig mere sker en atomulykke. Der er en stor sandsynlighed for at der (igen) sker  mindre ulykker. Der er formentlig kun en lille sandsynlighed for at Fukushima eller Tjernobyl gentager sig (håber jeg). Men vil nogen tage den chance? Hvad hvis det sker i Sverige eller Tyskland? Det er ikke langt fra os.

Det er som at spille russisk roulette. Det kan gå godt mange gange, men før eller siden rammer man formentlig nogen med kuglen. Hvordan er man skruet sammen i hovedet, hvis man spiller dette spil?

Det er en simpel risikoanalyse. Hvis man forudsætter, den værst tænkelige situation kan indtræde, kan jeg så leve med det?  Hvis jeg ikke kan leve med det skal jeg sætte alle sejl ind for at undgå at det kan komme dertil.
Den anden mulighed er at vælge at lade være med at spille spillet, hvis man ikke har råd til at tabe spillet. Ligesom i russisk roulette, hvor prisen for at tabe er for høj.
Det er så at sige de to ultimative strategier for at takle risikoen og et fejlslagets konsekvenser.
I forhold til atomkraft burde man aldrig have spillet spillet. Men det er for sent nu. Nu skal strategien være at mindske sandsynligheden for at katastrofen rammer. Det betyder uden tvivl at man skal afvikle teknologien, mens man gør den så sikker som mulig.

I hverdagen er risikoene for en institutionsleder heldigvis ikke så høje. Men de kan føles ganske høje. At risikere tab af jobbet kan være en skræmmende tanke eller følelse.
Det er så derfor at man skal vælge sine kampe med omhu.
Strategien med at melde sig ud af spillet er nok ikke holdbart ret ofte eller i længden. Men det kan fungere i nogle situationer.
Derfor må strategien oftest være den at minimere risikoen. Alt efter sandsynlighed og konsekvensernes alvor må man sætte ressourcer ind for at minimere risikoen.

Jeg kan ikke ændre verdenen, ikke engang min nære kommunalpolitiske verden, alene. Men ligesom ved at købe noget andet strøm kan jeg gøre noget. Jeg kan markere mig der, hvor risikoen er overskueligt og konsekvenserne af at fejle ikke er alt for voldsomme. Disse forskelle kan se ubetydelige ud i hverdagen og er måske svære at få øje på. Ligesom det med at se forskel på strømmen i kablerne. Så er det godt at have principper at kæmpe for og at bruge de muligheder, der nu engang er. Store som små.
Og hvis flere svømmer mod strømmen, gør det måske en forskel.

For at blive i billederne: Hvis der er modvind, kan det svare sig at bygge en vindmølle.

Kritik af lederen - tillid til lederen

Når man fyrer en medarbejder rejser det en grundlæggende debat om tryghed i ansættelsen.
Særligt på kommunale arbejdspladser vægtes tryghed i ansættelsen meget højt fra medarbejdernes side. Jeg synes det er vigtigt at have/tilbyde den tryghed. Jeg værdsætter den selv. Nogen gange er der bare ikke andet at gøre, end at fyre en medarbejder.

I min søgen efter inspiration om det og en søgning på "tryghed" havnede jeg ved en artikel på Væksthus for Ledelse. Den hedder "Kritik til chefen - hvordan?" (direkte link).

Det hedder blandt andet i artiklen:

Forholdet mellem jer er altafgørende for om du (som medarbejder, red.) skal give dig i kast med feedbacken. Hvis der er små knaster eller ikke 100 procent tillid, ender det sjældent godt.

Det synes jeg er et meget problematisk udsagn. 100% er et højt krav og giver så at sige ikke meget spillerum. For mig skaber måden jeg håndterer feedback/kritik på netop tillid til at man gerne må komme med den, at jeg sætter pris på både den gode og den kritiske kritik. Man skal altså starte et sted og arbejde sig frem til de 100%. Man kan ikke bare forudsætte det.

Naturligvis skal en medarbejder ikke kaste sig ud den store kritik, hvis forholdet til lederen i forvejen er meget problemfyldt. Så må medarbejderen gå andre veje. For eksempel via en anden ledelsesperson, TR eller AR.

Det fik mig til at læse videre og jeg faldt over artiklen Slip nu institutionerne fri (direkte link)

Her hedder det blandt andet om tillidsledelse:

De (lederne, red.) skal hver især redegøre for to fejl, de har begået i løbet af det forgangne år. Ikke for at undskylde dem, men for at få udbetalt deres fulde bonus. Det indgår nemlig i hver enkelt leders resultatlønskontrakt, at han eller hun er forpligtet til at begå mindst to fejl ”af strategisk og taktisk karakter” om året – og desuden på kvalificeret vis modsige direktionen, når lejlighed byder sig.

Desværre får hverken medarbejderne eller jeg bonus. Men jeg kan sagtens finde de to fejl. Og mon ikke medarbejderne også kan finde dem (hos både mig og dem selv)?! Jeg kunne godt tænke mig at arbejde videre med det. Jeg vil tage det op i mit ledelsesteam som et forslag, vi skal drøfte og som vi nok kan bruge i en eller anden form. Når vi får gjort noget ved det, skal jeg nok skrive om det.
Til mit ledelsesteam: Så ved I, hvad jeg blandt andet har til dagsordenen til vores næste møde ;-) 
Det er også en vældig spændende tanke, der kunne rejses opad i systemet. Måske skulle jeg sende linket til min chef ;-)

Inkompetente mennesker - skuffen med idioterne

En kompetence er en persons evne til eller færdighed i at udføre handlinger (ifølge Wikipedia).

Når nu denne kompetence er meget mangelfuld, eller så at sige ikke til stede i forhold til opgaveløsningen, hvad stiller man så op med personen?

Når der er tale om medarbejder, så er jeg ikke i tvivl. Der er mulighed for at sikre kompetenceudvikling på mange måder. Det er ikke nemt, alt efter hvad det handler om. Men det er muligt.

Hvis kompetencen mangler i forhold til en bestemt opgave, er der også mulighed for at ændre på opgaverne.

Men: Når man nu ikke er leder for personen, eller har meget lidt indflydelse på personen, hvad gør man så? Eller endnu værre: Hvis man er afhængig af personens manglende evner til at løse opgaven, hvad gør man så? 

Hos mig havner de mennesker jeg møder og oplever som inkompetente i en mental skuffe med betegnelsen "idioter".

Det er en stor skuffe og der bor mange i den! Der kan de så være og passe sig selv.
Men hvad med dem jeg ikke kan ignorere i denne skuffe? Hvad med de idioter, som jeg er nød til at forholde mig til, eller skal samarbejde med?
Så længe de er i skuffen er det svært at håndtere dem.
Den eneste vej jeg kender ud af det, er at tænke mig om og prøve at finde ud af, hvordan de fungerer. Hvis jeg kan forstå dem, kan jeg bruge forståelsen til at håndtere dem - og bruge dem til mit formål så godt som muligt.

Kirkegård har beskrevet det ganske passende ud fra en filosofisk (eller pædagogisk vinkel): "At man, når det i sandhed skal lykkes en at føre et menneske hen til et bestemt sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der."

Det er smukt og jeg synes det er sandt. Men hold op, hvor er det besværligt. Og hvad med dem, der ikke møder mig der, hvor jeg er?

Målsætningen ifølge Kirkegård er udmærket, men når det er så svært, er der ikke noget at sige til at der er så mange af dem, der bliver i min skuffe. 

Gad vide, hvor mange skuffer af samme slags jeg bor i rund omkring? De kan møde mig der hvor jeg er, hvis de vil noget. 

Og det kalder jeg så at være "selvrefleksiv"... ;-)

X trin til krisehåndtering

Her kommer mine tanker om hvad der er vigtige grundregler i krisehåndtering. De er hverken særlig gennemarbejdet er lavet på baggrund af teoristudier. Heldisvis er mit empiriske grundlag heller ikke kæmpestor. Der er altså blot tale om mine nedfældede erfaringer.
Jeg havde overvejet, at kalde det trin, men har rettet det til til "tips". Selv om jeg opfatter at de kommer i en vis kronologisk rækkefølge, skal de ikke nødvendigvis opfattes sådan.
Det er netop et af krisens kendetegn: de udvikler sig meget forskellige, og derfor skal man ikke have en plan, selv om nogen vil opfatte tipsene som sådan. For mig er det overordnede, strategiske overvejelser.

Tip 1: Køb dig tid, hvis du kan. Ro på! Du skal samle informationer og få en viden om hvad der er sket, så meget som muligt, så hurtigt som muligt. I den fase skal du forsøge at undgå at tage stilling og vurdere i så lang tid som muligt. Du har nemlig brug for at tænke dig om og mærke efter. Sig det eventuelt højt som begrundelse for at bede om tid. Men vær opmærksom på, at tiden til undersøgelser og omtanke i den fase er meget begrænset.
Tip 2: Informer din chef! Når kriser skal håndteres, skal alle vigtige parter, særligt beslutningstagerne i forhold til dig også have tid til krisemanagement. De kan også give dig råd eller anvisninger til håndteringen med det samme.
Tip 3: Koordiner og giv anvisninger. Særligt i starten af af en krise, er det vigtigt, at du sætter dig ned og koordinerer, det vil sige lave konkrete prioriteringer over hvem skal involveres og håndteres på hvilken måde. Dine medarbejder har brug for tydelige anvisninger. Det kan for eksempel være hvad de må sige og til hvem.
Tip 4: Lyt. Alle, der aktier i krisen (rimeligt eller ej), direkte eller indirekte, har brug for at blive hørt og set. Det er noget du kan på rygraden som pædagog. Brug det.
Tip 5: Tal. Der er brug for at tale om det der sker, primært med medarbejderne. Husk, hvad du har lært og ved om dit personale. Der skal både tales følelser og tanker. Det er din opgave at facilitere det. Få eventuelt hjælp og støtte til det af en pædagogisk konsulent eller andre. Når du oplever at I har talt rigtig meget om det, så gør det igen - og igen. Tanker og følelser udvikler sig igennem flere faser og det er en proces, der tager tid.
Tip 6: Sig altid ja til hjælp til institutionen. Måske får du tilbudt hjælp. Det kan være fra mange sider. Både kommunen og fagforeningerne kommer nok med et tilbud. Tag imod. Selv om det i situationen ikke virker sådan, har nogen nok brug for det. I en alvorlig krise, er man ikke altid i stand til at vurdere klarsynet eller fra fugleperspektivet. Du er en helt og kaptajnen, men behøver ikke at stå alene på dækket.
Tip 7: Få selv hjælp. Du er også i krise. Du skal håndtere både personalet og måske en masse andre interessenter. Du er i krisens centrum. Du skal også håndtere din egen proces. Og ikke alt hvad du føler og tænker er velegnet til at blive delt med personalet eller andre involverede.
Tip 8: Skriv ned, hvad der sker hvornår. Før logbog/dagbog. Nogen gange er det vigtigt, at man kan redegør for forløbet. Hvad skete hvornår, hvem talte med hvem hvornår og om hvad. Derfor er det en hjælp, at have gode notater. Når det hele er overstået kan du bruge dem til at reflektere over hvad der er sket og har mulighed for at evaluere dine handlinger på baggrund af forløbet.
Tip 9: Brug en joker! Ring til en god ven. Fat fat i en, der kan støtte dig i det du skal de kommende timer, dage og eventuel uger eller måneder.

Vær sød at skrive en kommentar, hvis du har gode ideer, tanker og tips om kriser og håndteringen af dem.

Når katastrofen er der

I torsdags skrev jeg om hvorvidt man kan planlægge sig ud af katastrofer - forstået som de virkelig slemme ting der kan ske i en institution, men som heldigvis ikke sker så ofte.

Efter katastroferne i Japan kan det virke lidt voldsomt med det sprogbrug. Men selv om jordskælv og atomulykker på ingen måde kan sammenlignes med de situationer, jeg har skrevet om, så vil jeg holde fast i ordet katastrofe.
For når man står i situationen, så kan det føles ganske alvorligt og eksistentielt truende at stå i krisens centrum.

Min påstand var og er, at man ikke kan planlægge sig ud af det. Men disse situationer, som man lige pludselig kan komme til at stå i, har nogle træk til fælles, som det kan svare sig at forberede sig strategisk og mentalt på.

Fællestræk er, at de ikke "bare" kan håndteres internt i institutionen, hvilket kan være svært nok.
De involverer flere, muligvis mange forskellige interessenter. Det kan være forældre og børn, det kan være samarbejdspartnere, flere forvaltninger i op til flere ledelseslag, den brede offentlighed, politikere, medierne, ens familie og venner og sikkert flere andre, end jeg lige kan tænke mig til.

Alle de involverede har, lige så straks de hører om sagen, alle en masse holdninger og følelser, der afgør deres stillingtagen til sagen/hændelsen. De har ofte lynhurtig en bestemt mening om det og tager stilling, ofte som for eller imod. Den type sager polariserer nemlig ofte og der er ikke meget andet end sort eller hvid, særligt i begyndelsen. 

Du må være indstillet på, at du ganske hurtigt og måske ligefrem straks skal tage stilling selv. Du får måske nogle timer til at undersøge hvad der er sket, så du nogenlunde kan danne dig et billede af det, men du slipper ikke for at tage stilling. Du bliver hurtigt afkrævet forklaringer og vurderinger, måske udefra og helt sikkert oppefra.

Samtidig er der masser af forskelle fra den ene sag til den anden. Der er grader af involvering af udenfor stående, det kan være antallet af involverede medarbejdere, forældre eller børn - og alt andet lige er nogle sager "værre" end andre.
Hvis det er korrekt, kan vi ikke lave planer for hver enkelt scenarie og for alle de mulige udviklinger krisen kan tage.

Derfor kan det være nyttigt, at have nogle overordnede strategier til hvordan vi generelt kan håndtere kriser.
Min egen erfaring peger her på nogle generelle strategier, som du kan finde brugbart.

Læs mine bud i morgen.

Der er så meget, der kan gå galt

Jeg fik lige bladret i udgaverne af Ledetråden (BUPL's lederblad) på mit kontor i dag.

En af forsiderne fik nogle mindre rare erindringer frem fra hukommelsen.
Det var en forside om tre historier fra det virkelige liv, hvor ting var gået galt i institutioner. Et glemt barn låst inde på institutionen efter lukketid og to andre lignende frygtelige historier, som man håber, man aldrig kommer ud for.
Jeg har selv stået i en situationen, hvor en (heldigvis grundløs) beskyldning ryster hele ens tilværelse, medarbejdergruppen og forældrene.
Spørgsmålet er, kan man forberede sig til den slags? Og hvis ja, hvordan?

På det sidste uddannelsesmodul havde vi en diskussion om det på holdet.
Det var og er min påstand, at man ikke kan forberede sig selv på den slags. "Katastrofer", som jeg vil kalde de alvorlige sager/hændelser, som ikke "bare" kan håndteres internt, kommer altid uden forvarsel.
Man kan ikke lave beredskabs- eller kriseplaner for alle mulige eller tænkelige situationer.

Nogle situationer kan forebygges. For eksempel ved at der i hverdagen er indarbejdet faste rutiner for at forhindre at det sker. Det er typisk regler om en bestemt adfærd fra medarbejdernes side. Hvordan sørger vi for at alle kommer ud af bussen, hvordan lukker vi huset ved lukketid, hvordan takler vi nær fysisk kontakt til børn og unge ... listen kunne fortsættes i det næsten uendelige.
Jeg er ikke i tvivl om at det giver god mening at forebygge på denne måde. Det sikrer både en selv, brugerne og medarbejderne.
Kernen i alt det er rettidig omhu: Omtanke, omtanke, omtanke!
Det minimerer sandsynligheden for at katastrofen indtræffer.

Men de sker alligevel, fordi systemer og mennesker ikke er fejlfrie. Og så er gode råd dyre og fanden er løs i laksegade. Og hvad gør vi så?

Den tanke vil jeg tage op i morgen :-)

Hilsen Stefan

Giv dig selv en fed oplevelse i en selvtest

Der mangler ikke noget, hvis du vil vide hvad der udgør en god leder. Buddene er mangfoldige og der mangler hverken facitlister eller anvisninger.
Ser man på tilpas mange af de krav man skal kunne honorere, eller de ting man skal kunne beherske, eller de kompetencer man skal have, eller den adfærd man skal vise, .... så kan man blive helt svimmel.
Jeg kan føle mig lidt lille. Jeg har lige set en for mig ny liste med 10 ting, der udgør de rigtig gode ledere. Den kan findes bl.a. på FTF's hjemmeside eller hos Væksthus for Ledelse (se linket i listen på siden).
Når jeg tænker over, hvor tit jeg lever op til punkterne, eller rettere sagt ikke gør det, bliver jeg helt forpustet og tænker "det klarer jeg aldrig".

Men der er håb forude. Væksthuset for Ledelse har også begået en publikation om 5 kernekompetencer, der udgør de gode ledere. Det er blevet til et fint hæfte og en flot multimediepræsentation af indholdet og den indeholder en selvtest.
Den har jeg lige prøvet og og nu har jeg det meget bedre.
Jeg har nemlig scoret maksimale points i alle kategorier.

Jeg var godt nok uærlig i en stor del af svarene, men hvad søren: nu har jeg det meget bedre!
Du skulle prøve det, hvis du har brug for at give dig selv et skulderklap. Det er så simpelt at klikke på de "rigtige" svar, at enhver kan give sig selv en fed oplevelse.

Det giver næppe anden mening at udfylde den slags, medmindre man altså har behov for at blive bekræftet i at man i bedste tilfælde er middelmådig i de fleste kategorier.

Hvis man overhovedet på nogen som helst måde kan forsvare den slags "tests", må det være fordi man så kan reflektere over hvor man kan blive "bedre". Men helt ærlig: Ved vi ikke godt (nogenlunde) hvor vores mindre veludviklede styrker er?!

Det må derfor være meget mere interessant at kigge på hvorfor jeg  ikke altid gør det, jeg ved er det "rigtige".

Men da testen, eller rettere sagt jeg selv, nu har givet mig topscore på alt, er der jo ikke grund til at bruge mere tid på det.
Nu kan jeg sove meget bedre. Giv dig den samme fede oplevelse, hvis du får lyst.

Pas på hvad du siger

Da jeg var nyuddannet pædagog for nogen år siden, hørte jeg for første gang "Nogen gange er det lettere at få tilgivelse, end at få tilladelse". Det var min daværende leder, der sagde det efter at jeg nok lige havde været lidt for langt fremme i skoene.
Jeg har holdt meget af formuleringen lige siden - og ikke mindst holdt meget af tænkningen bag. Den tillader at gøre noget, at overskride beføjelser, at vove pelsen og at fejle.

Jeg siger det højt en gang imellem og jeg tænker det både opad og nedad.
Det udvider ledelsesrummet opad. Det udvider medarbejdernes selvledelse nedad.

Da jeg så forleden på arbejdet blev mødt med "du plejer jo at sige at det er lettere at få tilgivelse ...", måtte jeg trække på smilebåndet og give vedkommende ret - og give tilgivelse.
Nu var det ikke noget stort eller noget vigtigt, det handlede om. Jeg havde sikkert givet tilladelse, hvis jeg var blevet spurgt.
Men set i bakspejlet blev jeg rigtig glad for at jeg fik smidt det tilbage i hovedet. Det viser nemlig, at nogen tager det til sig. At man tør og ikke er bange for lige at træde en smule ud over det tilladte, sikre og åbenlyse. Det blev handlet og gjort noget - der bliver skabt noget.

Det var rigtig fedt. Jeg må sige det noget oftere.
Så moralen er: Pas på hvad du siger - du kan blive taget på ordet!

Nogen gange er det lettere at få tilgivelse, end at få tilladelse.

Carpe diem

Jeg har det sådan, at jeg har nogle (mere eller mindre klare) forestillinger om hvad dagen skal gå med, når jeg møder på arbejde.
Når dagen byder på planlagte møder udenfor huset, går det oftest som planlagt.
Noget anderledes opleves det med de planer og aftaler der laves internt. Af en eller anden årsag bliver der ganske ofte lavet om på planerne - ikke mindst dem, jeg blot har i hovedet, men som for mig i høj grad er med til at styre min tænkning og min energi.
Nogen gange tænker jeg, at jeg laver en plan (tænkt eller på papir eller i kalenderen) blot for at afvige fra den - så jeg har noget at afvige fra.
Det kan være temmelig forvirrende og nogen gange frustrerende at dagen bliver meget anderledes, end den var tænkt. Det kræver i den grad fleksibilitet og omstillingsparathed - og så har jeg enda ikke taget de små forstyrrelser med, som der er masser af.
Jeg synes det er en svær balance mellem at holde fast i planen og det at indrette sig efter begivenhedernes gang. Måske findes der en gylden middelvej? Jeg kunne godt tænke mig at finde den.
I mellemtiden må jeg bare øve mig at vælge mellem det ene og det andet. Nogen gang til fordel for planen og andre gange til fordel for havd der sker.
Carpe diem - Grib dagen.
Stefan

Ledelse som 4 roller

Kurt Klaudi Klausen (2009) beskriver 4 forskellige sider af ledelsesfunktionen:

• Faglig ledelse: Denne retter sig mod det faglige indhold i opgaven. I Institutionen er det den pædagogiske faglighed.
• Personaleledelse: Denne retter sig mod ledelse af  den enkelte medarbejder, men også arbejdsmiljø og de sociale relationer.
• Administrativ ledelse: Denne refererer til økonomi, budget og regnskab, men også arbejdstilrettelæggelse, mv.
• Strategisk ledelse: Denne henviser til den langsigtede planlægning, mål og prioritering af ressourcer, mv.

Det er ikke noget nyt og velkendt for de fleste.

Denne 4-deling fremstilles ofte grafisk i form af en trekant (1. billede), der er opdelt i 4 mindre trekanter. Her optræder den faglige ledelse (ofte) i midten, som leder opfattelsen hen imod en central placering af denne, ligesom en hierarkisk tankegang er nærliggende. 

Det opfatter jeg som en temmelig statisk måde at anskue og bruge opdelingen på. 

 

Jeg har her valgt at symbolisere de 4 områder som tandhjul, der er forbundet med hinanden (2.billede).

Man kan ikke "dreje" på den ene, uden at de andre områder automatisk bevæger sig. Enhver handling på et af områderne vil således altid påvirke de andre 3 områder. 

Samtidig er der i denne forståelse ikke tale om en prioritering, men en sideordning, hvor hver elements funktionalitet er afgørende for om helheden kan fungere. 

Dette synes jeg giver en mere dynamisk fortolkning af opdelingen. 

Taget fra min sidste diplomopgave. 

Stefan

Hvad skriver man i det første indlæg?

Er der brug for endnu et blog eller websted omkring emnet ledelse?! Formentlig ikke! Googler man ordet "ledelse", får man ca. 7.500.000 resultater.
Hvorfor altså endnu et blog? Svaret er, det har jeg lyst til. Hvor meget det bliver til, må tiden vise.
De fleste af de blogs og andre websteder omkring ledelse jeg har set indtil videre, giver teoretiske eller på anden vis normative anvisninger til hvordan man er er en god leder. Og så er der alle de mere eller mindre smarte, der sælger et produkt, der gør en til en bedre leder.
Der er selvfølgeligt undtagelser.
Jeg kunne godt tænke mig at denne blog blev et sted hvor man bare kan lufte en tanke eller et spørgsmål - og at (mange) andre vil være med til at reflektere over det.
Og så håber jeg at en del af mine nære kollegaer vil bidrage med indlæg.
Som der står øverst på siden, er jeg og mange andre institutionsledere i hele landet i gang med at tage diplomuddannelsen i ledelse. Her kan vi måske skabe et fælles refleksionsrum.
Jeg håber, at du har lyst til at være med her på bloggen, enten som jævnlig læser eller som skribent eller kommentator.
Vi tales ved!
Stefan