Hvad blev der af følelserne?!

Om få dage skal (må!) jeg igen af sted på et diplom i lederuddannelsen. Jeg glæder mig til det.
Men efter at jeg har kigget lidt i indholdsfortegnelsen af den nye litteratur til modulet, har noget slået mig kraftigt, som jeg har tænkt meget over på det sidste: Hvad sker der med følelserne?
Dem står der desværre (igen) sådan set intet om.

Med lidt god vilje kan man sige, at motivationsteori handler om følelser og i kommunikationen spiller de nok også en rolle, men alt andet lige fylder de intet i den litteratur, jeg har læst endnu. Det er en skam.

Min virkelighed fortæller mig nemlig, at følelser spiller en kæmpemæssig rolle for mit job. Deres betydning kan nærmest ikke undervurderes, som jeg ser det.

Der er de følelser, jeg selv har, både de "positive", som stolthed, tilfredshed, glæde med mere, og de "negative", som utilstrækkelighed, tvivl, angst og så videre.
Der er de følelser medarbejderne har, som de i lighed med mig ikke afleverer ved døren, når de kommer på arbejde, men som vi går rundt med og i stort omfang (re-)agerer ud fra.

Og så har jeg end ikke defineret begrebet "følelser". Jeg vil nøjes med at forstå og opfatte følelser her som en form for tilstand eller humør man befinder sig.
Se dette link for en nærmere definition Leksikon.org.Den giver mening for mig.

Jeg er i bund og grund en ret analytisk og refleksiv person. Det bestemmer ofte min tilgang til mit job som leder. Det fungerer såmænd også fint for mig.
Men nogen gange sker der både positiv og negativ det, at følelserne får lov at bestemme. Det ligger tæt op ad intuitionen og fornemmelserne.
Når de kommer i vejen, er det skidt, men en væsentlig pointe ved følelserne er at de ikke sådan lige lader sig styre uden videre. Ud over at de er svære at styre, skal man også lige vide hvornår og hvornår ikke - og i hvilken retning: følge dem, eller se bort fra dem.

Så er der dem, der arbejder med de mange intelligenser. Her bruges begrebet følelsesmæssig intelligens. Det synes jeg er tiltalende, så er følelserne måske ikke så irrationelle?! Jeg ved alt for lidt om det, til at jeg vil tillade mig at gøre mig klog på det. 

Lige nu synes jeg det med følelserne og jobbet er noget rod. Heldigvis er det jo muligt hele tiden at blive følelsesmæssig og videnmæssig klogere... Det er vist det, der betegnes som læring.

I den forstand:

Jeg håber at vi alle får et udviklende, inspirerende og lærerigt 2012. 

Godt nytår til jer alle og på genlæsning i det nye år.

Viden, holdninger og meninger

I en diskussion er der der ganske ofte ingen som helst skelnen imellem de tre begreber, men der er forskel på viden, holdninger og meninger. Det er åbenlyst, at det ikke er det samme. Det er åbenlyst at det ikke er ligegyldigt i en diskussion, hvilket perspektiv vi taler ud fra. Der er ligegyldige snakke, hvor det er lige meget. I en (faglig) debat om noget, der skal munde ud en en fornuftig beslutning eller konklusion og dermed handling, er det derimod ikke lige meget for kvaliteten af kommunikationen og ikke lige meget for validiteten af beslutningen.
Vi ved det jo godt. Alligevel sker der ofte to ting: 1. Vi er ikke opmærksomme på det; og/eller 2. Vi forholder os ikke til det.
Så sker der det, at vi kløjs i kommunikationen. Vi forstår ikke hinanden (det kan også have andre årsager!) og vi taler (argumenterer) forbi hinanden (det kan også have andre årsager!).
Prøv bare en gang imellem at se på for eksempel politiske debatter på facebook eller i blogs i det lys. Der får jeg tit øje på det.
Det kan være hensigtsmæssigt, at skille viden, holdninger og meninger ad - for bedre at kunne se (høre!) hvad der er hvad.

Viden eller evidens (bare det ikke er anekdotisk evidens) baserer sig i bund og grund på fakta. Ofte er viden tavs (f. eks. den erfaringsbaserede). Viden fremstilles ofte som faktuelt og alment gyldigt, selv om det ikke er det. Det skyldes at vi generelt tillægger viden stor betydning og dermed giver viden legitimitet og slagkraft til et argument. Men alt andet lige, findes der megen forsknings- og evidensbaseret viden, som man med rette og fornuft kan tage udgangspunkt i og debattere ud fra. Grundlaget skal bare være i orden og passe til emnet. Og man skal altid forholde sig kritisk til det, der fremstår som faktuel eller almengyldig viden. (Følg linkene til uddybende definitioner af begreberne.)

Holdninger er vigtige. De afspejler vores etiske og moralske værdier og grundholdninger. Det er vigtigt at være opmærksomt på dem, da holdninger ofte står i vejen for at beslutninger i praksis  kan holde.
Meninger er ofte en grå miskmask, der kan tilpasses alt efter kontekst, situation og så videre. Man har et standpunkt, til man tager et nyt.
Meninger i den forstand at den enkelte giver noget en bestemt, personlig mening, er ofte svære at forstå, hvis de bare står der uden forklaring (begrundelse). Tit bliver det bare meninger, der udveksles i diskussioner.

Det ene er ikke bedre end det andet og de er (heldigvis) ofte i overensstemmelse med hinanden. Men i en faglig diskussion er det ikke ligegyldigt, hvad vi taler ud fra. Vores beslutninger skulle gerne være baseret på alle tre søjler. Viden uden en holdning er noget tomt. Holdninger som udelukkende er baserede på "jeg synes" er hule indeni. Meninger uden begrundelser i viden (fakta) og/eller holdning (etik og moral) er er overfladiske, meningsløse.

Gode beslutninger - og for den sags skyld gode refleksioner - skal indeholde alle tre perspektiver. Prøv at skille dem ad. Du vil se, at det giver bedre / mere mening til sidst og kvalificerer beslutningen (refleksionen).
Prøv for eksempel at skille en problemstilling eller et emne op på følgende måde:
Hvad ved vi, hvad synes vi om det, hvilken mening giver det? Eller efter smag og definition: 
Hvad ved vi, hvad mener vi om det, hvordan forholder vi os til det (hvilken konsekvens har det, hvad leder det frem til)?
Eller prøv at lægge mærke til kommunikationen i dette lys ved det næste møde du deltager i :-)

Det er fedt med konflikter

Der ligger masser af godt i konflikter. De har potentialet til at skabe forandringer. Der er masser af energi i dem. De kan sætte os på prøve, vores evner, holdninger, tænkning og vores handlemåder kan sættes i fokus og analyseres under lup. Vi kan blive klogere, de kan berige os og vores forståelser af os selv og vores omgivelser.

Jeg vil ønske, jeg kunne tro på dette, at jeg oplevede konflikter sådan. Men jeg synes de er forbandet irriterende, energislugende, negative og besværlige.

Det er mange typer af konflikter og litteraturen er fuld af typeinddelinger og kategoriseringer. Der er et nærmest uoverskueligt antal af råd og teorier om konflikter og ikke mindst om konfliktløsning. Det er en god indikator på at konflikter fylder i vores hverdag. Både på jobbet og nogen gange også i privaten.

Jeg hader konflikter. Jeg vil som min første, naturlige rygmarvsreaktion på en konflikt meget ofte forsøge at undgå den. Det er ikke altid særligt fornuftigt. Nogen konflikter går over, nogen er ubetydelige, dem man på forhånd ved at man taber, er ofte ikke værd at tage.
Men flertallet af dem er værd at blive taget, og det er nødvendigt og/eller fornuftigt at tage dem. Når jeg nu har en tendens til at undgå dem, kommer de nogen gange til at få lov til at udvikle uhensigtsmæssigt meget og optrappes hen ad vejen, hvilket igen gør det vanskeligere at løse dem.
Derfor prøver jeg at være mere bevidst om mine valg af strategier. Jeg øver mig i at gå ind i dem noget før og oftere. Det virker. De sværeste er dem, jeg er en del af. De letteste er dem, hvor jeg "bare" kan formidle/mediere.

Der er lang vej igen, før jeg oplever konflikter som positive, dynamiske forandringsagenter.
Jeg når formentlig aldrig dertil. Jeg er i bund og grund for harmonisøgende i det inderste af min personlighed til at kunne nå dette.

Foreløbig vil jeg forsøge at benytte mig af følgende mantra:
Konflikter er ikke til for at blive undgået. Konflikter er til for at blive taget. 
Hvis man gentager noget ofte nok, har det en tendens til at blive sådan. Jeg får se, om det hjælper.

1.000 Sidevisninger

Så er det blevet til 1.000 sidevisninger. Tak til jer derude.

Jeg ved ikke, hvor mange læsere der er gengangere, men jeg håber da på et par stykker eller flere.

Hvis du er en af dem, der følger med - eller gerne vil det, så opret dig som fast læser, eller klik bare på "abonner på".
Så kan du også  få beskeder om opdateringer (nye indlæg) via f.eks. din gmail. Der er en ganske enkelt funktion, der hedder reader. Her kan du se de ulæste indlæg fra alle mulige blogs, som du følger. I andre mailsystemer hedder det nok noget andet, men det er simpelt og fikst. Sådan holder jeg mig ajour med blogs jeg er interesseret i, uden at skulle tjekke dem hele tiden.

Der kommer ikke forfærdeligt mange kommentarer til indlæggene, mildest talt ;-). Jeg har gjort op med mig selv, at jeg primært skriver for min egen skyld - og på den måde er det okay.

Alligevel: Lidt feedback ville jeg da sætte pris på. Hvis du altså har en mening om indlægget eller bloggen som sådan, så skriv det som kommentar. Eller set bare et kryds i vurderingsboksene. Det sætter jeg pris på.

Har du lyst til at skrive noget - eller offentliggøre noget du allerede har liggende, så skriv til mig. Jeg giver gerne adgang til alle, der har lyst til at lave et indlæg!

NB: Mest populære (dvs. mest læste) indlæg er den om Blooms taksonomi. Derefter kommer den om ledelse som 4 roller. Ikke fordi de nødvendigvis selv synes at det er de bedste indlæg, med indlæggene er nogen af de resultater der kommer frem, når man googler det som begreber.

Tak for dit besøg her. Jeg håber, du fik noget ud af det.

Hilsen Stefan

Ledelse er ... kassetænkning

Vi gør det alle: putter mennesker i kasser. Jeg kalder det oftest skuffer, men det er det samme.
Nogle kasser har betegnelser efter relationer, som venner, kollegaer, medarbejdere, familie, bekendte. Det er ufarlige kasser, da de som udgangspunkt dækker over faktuelle forhold.
Andre kasser er mere typeopdelt i de spændende, de søde, de arrogante, de kedelige, de besværlige, de ligegyldige, dem vi elsker, dem vi hader, osv.  Her er der i den grad tale om subjektive vurderinger og bedømmelser (eller ligefrem fordømmelser).
Personlig kan jeg lide kassen (skuffen) med idioterne. Det er en af mine favoritter. Det er ikke noget problem for mig og jeg har det okay med det.
Besværret starter, når jeg er nød til at forholde mig til nogen i de kasser med de mindre søde betegnelser. Når jeg indgår i relationer med mennesker fra for eksempel idiotkassen, så er jeg nød til at ændre min tænkning. Ellers bliver relationen udelukkende irriterende, besværlig og formentlig ufrugtbart.
Jeg klar over, at jeg er nød til at ændre fokus, at jeg skal finde andre vinkler og syn på den anden person, hvis relationen skal udrette noget. Det er for mig et relativt bevidst valg og det fungerer nogenlunde for mig.

Så er der den type kasser, som kan være svære at finde et passende navn til. Det er "sådan er kasser". 
Det er kasser med vores billeder af mennesker, som er foruddefinerede i vores forståelse af hvordan de er eller gør. Der er for eksempel kassen med dem, der altid vil give en hånd med (de flinke, de arbejdsomme), dem der er regelryttere (de ufleksible), de som er med på hvad som helst (de udviklingsparate), dem der er fejlfindere (brokkehovederne) osv.
I vores hverdag hjælper det os til en hverdagsforståelse af vores omgivelser. Det gør, at vi ikke konstant og uafbrudt skal analysere alt og alle.
Andre kasser er også dem vi opdeler folk ind efter forskellige test, alt efter vores fokus, for eksempel personlighedstesten disk, Belbin's roller, Adieze's læringstyper osv.
Og så er der de kasser, som også teoretisk inddeler efter typer på forskellige andre måder, alt efter indfaldsvinkel. Forskellige motivationstyper, ledertyper, medarbejdertyper osv.
 
Det er min påstand, at alle de kasser er en nødvendig forudsætning for at vi kan udvikle en platform at tænke ud fra. Vi kan ikke altid og konstant tænke analyserende i individer og relationer. Der er ikke noget galt i kassetænkning. Kasser er kategorier, og vi kan ikke klare os uden kategoriseringer. Verdenen er for kompliceret at forholde sig til uden kasser.

Men det er galt, hvis vi udelukkende lader os styre af det.
Hvis de billeder og kategorier vi bruger bliver vores (eneste) styringsmekanismer, går det galt. Så bliver vores syn statisk og i ledelsesperspektivet sætter det udviklingen i stå.
Vi kan ikke altid give alle de spændende udviklingsopgaver til dem der altid bider på dem. Vi kan ikke altid give de kreative opgaver til de kreative osv.
Det sætter udviklingen i stå og forhindrer den enkelte i at udvikle sig. Det forhindrer relationer i at udvikle sig. Det forhindrer udvikling i det hele taget.
Nogen gange må man udfordre kasserne - også dem, som folk gerne vil være i. Også selv om det er trykt og rart at tænke i kategorierne.

Kasserne er ofte en god platform. Men vi må et spadestik dybere, hvis der skal ændres noget.
Første trin er at erkende tænkningen. Andet trin er at erkende at det er (meget) subjektivt. Tredje trin er at vurdere hensigtsmæssigheden i hvert enkelt tilfælde af kassetænkningen og situation. Fjerde trin er at tænke ud af kassen, når der er brug for det.

Ledelse er ... at gøre noget uventet

Generelt er det godt, hvis medarbejderne ved hvor de har lederen hen.
Når han er til at regne ud, giver det tryghed. Der er en stabil linje, en klar retning, krav og forventninger, som er til at finde ud af.
Det er godt, vigtigt og formentlig næsten altid rigtig.
Men det gør også - i hvert fald i mit tilfælde, at det godt kan være temmelig kedelig. Jeg har svært ved at finde det sjove, skæve, humorfyldte gen frem i hverdagen. Ikke så godt, men sådan er det.
Det resulterer så måske også i, at jeg havner i skuffen med de kedelige folk. Forhåbentligt ikke endda i skuffen med idioterne.
Hvis jeg nu synes det hele er lidt "nuancer af grå", hvad tænker mon omverdenen?! Altid alvorlig og seriøs, aldrig sjov og ballade i gården. Ingen tvivl om, at der skal smiles og grines noget mere. 
Så var det den anden dag, hvor jeg kastede mig ud i en blomsterdekoration og kogning af rabarbersaft fra haven (begge dele derhjemme), hvilket jeg ikke har gjort før, at jeg begyndte at tænke over, hvad det er, der forhindrer mig i at prøve noget andet, nyt og uventet på jobbet.
...
Ovenstående skrev jeg i sommerferien. Siden da har det ligget som kladde og ventet på at blive skrevet videre på. Jeg er ikke blevet klogere, så jeg vil lade det stå som det er.

For et par par uger siden oplevede jeg min personalegruppe, som i den grad trådte i karakter. Rammerne var ikke gode - der manglede medarbejdere og ledelse - og der var to større arrangementer, som skule klares ved siden af den almindelige hverdag. 
Det tog de hånd om, som var det det mest naturlige i verden. Et skidt udgangspunkt blev til en god uge og to rigtig gode oplevelser.
Tilbage står jeg med en følelse af stolthed over dem. Stolt over dem og den måde de havde taklet det på og det gode humør de havde. Stolt over at der trods alt må være noget rigtig i den måde vi leder institutionen på, siden de tager udfordringen op på den måde.

Et par dage senere købte jeg en flot buket blomster til dem hver især. Der fulgte et brev med, hvor jeg gav udtryk for den glæde jeg havde følt , med ros og anerkendelse til dem hver især.
Det var ikke det, jeg havde i tankerne om noget uventet, men de blev overrasket og glade. Så fik jeg da givet noget af min følelse tilbage til dem. Og det er ikke så ringe endda.
Gode oplevelser er til for at blive dyrket.

Ledelse er ... at vælge ledelsesniveau

Jeg er blevet inspireret til dette indlæg på et møde i KL's ledernetværk. Tak til de andre deltagere :-)
Vi havde "tid til ledelse" som tema. Mange havde en oplevelse af, at det sværeste er at finde tid til strategisk ledelse. Ofte er det oplevelsen, at det driftsmæssige (det faglige og administrative) fylder alt for meget i hverdagen.
For den enkelte leder kan de forskellige funktioner (se de 4 ledelsesroller, link til indlæg her) være lette, irriterende, svære osv.
Men derudover er der indenfor ledelsesfunktionen også ledelsesniveauer, der peger på forskellige prioriteringer af funktionerne.
I institutionsverdenen opereres der traditionelt med opdelingen leder, souschef, afdelingsleder. Mange steder er der kommet daglige ledere, pædagogiske ledere, områdeledere, distriktsledere, klyngeledere, osv. Andre steder tales der om linjeledere, teamchefer osv. Kært barn har mange navne og mange ansigter.
Kurt K. Klausen har lavet en model med en opdeling i de tre niveauer (leder, souschef, afdelingsleder/sjakbajs), som stadig findes i mange institutioner.

Den driftsmæssige ledelse dækker her over såvel det personalemæssige, som det økonomiske og administrative.
Som det ses på billedet har alle tre niveauer alle 3 former for ledelse.
Det er vægtningen, der er forskelligt. Mens afdelingslederen, som Klausen kalder sjakbajs (eller primus inter pares - den første blandt lige), primært beskæftiger med faglig od driftsmæssig ledelse, er der kun lidt strategisk ledelse på dette niveau. Anderledes er det med souschefen, der primært har den driftsmæssige ledelse, samt lige andel faglig og strategisk ledelse. (Institutions-)Lederen har den strategiske ledelse som sit kerneområde.
Selv om det i sagens natur er en forenkling af virkeligheden, kan enhver ledelsesfunktion tilskrives en af de tre niveauer.
Problematisk bliver det, hvis der for eksempel er en daglig leder (pædagogisk leder) og der er for mange medarbejdere, i en institution med kun et ledelseslag under distrikts-/områdelederen . I det private erhvervsliv opereres der som regel med maks 6-8 medarbejdere til en leder (team-/afdelingsleder). I de nyere (dag-)institutionsledelser kan det være 2-3 gange så mange. At det kan være mere end vanskeligt at håndtere, siger sig selv. Ikke alene skal man agere personaleleder for så mange, hvilket kan være svært nok at nå. Man skal også slå bro mellem en ikke altid tilstedeværende overordnet leder på den ene side og den faglige ledelse på den anden side. Ikke en opgave, jeg ville bryde mig om.
Ledelsesfunktionen i det offentlige er under stærk udvikling og forandring. Personlig tror jeg, at der i det sidstnævnte eksempel vil opstå et lag af teamledere, der kan støtte den daglige leder.

Men tilbage til udgangspunktet: I alle funktioner/roller/ledelseslag er der forskellige krav og forventninger til de primære opgaver (strategi, drift, faglighed). Hvad der vægter mest kan variere, men kernen er at man skal gøre op med sig selv, hvad man ønsker at beskæftige sig med. Hvad man har mest lyst til og er bedst til kan være vejvisende. Er man utilfreds med sin rolle, skyldes det måske det ledelseslag, man er på.
Omvendt: Er man sjakbajs, skal man lave faglig ledelse og drift. Så nytter det ikke noget at man selv eller "systemet" (organisationen) kræver en høj grad af strategisk ledelse. Er man leder, nytter det det ikke noget at fortabe sig i drift og faglig ledelse, når det er den strategiske ledelse, der skal prioriteres.
Når spørgsmålet om tid til ledelse rejses, må man derfor først og fremmest gør sig klar, hvilken placering man har - og dernæst prioritere.
Det er ikke så let gjort, som det er skrevet, men inden man prøver at prioritere (og delegere), er det godt at være klar på opgaven. 
Er man så på den forkerte hylde, må man gøre noget ved det.
Er det organisationen, der forventer noget "forkert", kan ovenstående bruges til at rejse en debat om det.

Ledelse er ... også holdninger til pædagogik

Hvor er det dog dejligt, at Socialminister Benedikte Kiær (K), kunne få spalteplads i bl.a. Politiken (link til artiklen) under overskriften "opgør med den frie leg i vuggestuen (red.)". Hun mener, at børn ikke (bare) skal lege, men lære noget. Det kan man godt være enig i.
Men hvad er det lige hun mener de skal lære?! Svaret er klart: De skal blive klar til at komme i skole. "For når de engang skal i 0. klasse, vil de være meget mere klar til at koncentrere sig", mener hun (citat fra artiklen).

Ved nærmere eftersyn handler det altså om at børn skal være mere skoleparate (læs: indlæringsparate).
Der er i artiklen eksempler om at der skal være lidt ro, fordybelse, emne-projekter, mm. Fint.  Det er da udmærket pædagogik. Men formålet skal ikke være opdragelse til/og skoletræning!

Institutionsledelse handler som et af de fire primære områder, i høj grad om pædagogisk (faglig) ledelse. Ledelse af pædagogikken og den pædagogiske udvikling handler om holdninger til hvad børn og unge i dag skal udvikle, mens de opholder sig i institutionen. Så her er der lidt holdninger:

Jeg oplever næsten ugentligt, at der presses på for at gøre institutionerne mere "skoleagtig". Nu er turen altså også kommet til vuggestuerne.
Jeg mener, at det er en forfærdelig udvikling, som jeg som leder på et fritidshjem også er underlagt. Presset for at tænke mere skoleaktivitet er ulideligt.
Hvorfor? Fordi man tager værdifuld tid til blandt andet leg fra børnene, hvor de udvikler vigtige færdigheder, hvor de også kobler af - og hvor mange har et frirum efter de krav skolen stiller, og som mange børn har svært ved at leve op til.
Kravet om lektielæsning/-cafe/-hjælp er et meget godt eksempel. De børn, der har svært ved indlæringen i skoleregi kommer først i køen når pædagogerne skal hjælpe. Ofte går faglige og sociale vanskeligheder hånd i hånd. Når den faglig svage elev (allerede den betegnelse er grov og siger alt om hvor meget vi er sovset ind det sprog!) så skal træne stavning eller lave regnestykker på fritidshjemmet, går han (ja det er tit en han) glip af de gode muligheder for at opleve og blive bedre til de sociale interaktioner med de andre. Det er pædagogerne kvalificeret til at hjælpe med. Ikke til at træne regning.
Så fri os for skolen i børnenes frie tid. Fri tid har nemlig også værdi i sig selv. Børn har (også) brug for at lege. Både voksenstyret og selvstyret.

Der er "dårlige institutioner", hvor de ikke helt gør det så godt rent pædagogisk, som man måske kunne ønske sig. Ligesom der er mange politikere, der heller ikke gør det så godt (og det handler ikke kun om deres holdninger).

Jeg kender masser af institutioner, der gør et rigtigt godt stykke arbejde. Mange på trods af  og i en daglig kamp med vanvittigt dårlige normeringer, hvor man ikke kan forvente andet end pasning.

Forestil dig så som et eksempel hvor meget tid du som forælder bruger på at planlægge og forberede noget forholdsvis simpelt som en børnefødselsdag. Der skal de bare hygge, lege, have det sjovt, have kage og saftevand, ... Men de skal ikke lære noget bestemt. Hvor meget tid bruger du? Tænk så pædagogiske aktiviteter med bestemte mål / formål for børnene i en børnehavegruppe. Hvor meget tid skal der bruges til at planlægge og forberede et par timers aktivitet? Pædagogerne i børnehaver og vuggestuer har ingen som helst normeret forberedelsestid. Den tid, der skal bruges på det, skal tages fra pasningen af børnene. Tænk hvis du "bare" skulle holde en børnefødselsdag uden tid til at gøre klar.
Pædagogisk kvalitet koster. Måske skulle vi spørge, om Benedikte Kiær vil betale? Jeg tror det ikke.

Der skal være mening med de pædagogiske aktiviteter i institutionerne. Der skal ske (masser af) planlagte, gennemtænkte aktiviteter, forløb og projekter. Læreplaner og mål- og indholdsbeskrivelser er et fornuftigt redskab, der også presser os til at sætte ord på det vi kan og vil - og hvorfor.

I dag kom der så et nyt forslag fra K og DF om at selv de mindste skolebørn skal starte på karakterræset (Politiken). Hvorfor ikke? Så har vi da stemplet og sorteret de kloge fra de dumme fra starten. Det er så dumt, at det er svært at give et konstruktivt svar til det.
Fri os for alt det PISA-lort, der efterhånden er det eneste målestok vi tænker ud fra, og som er en af de væsentligste årsager for presset på teori-/indlærings-/fagligheden i den danske folkeskole. Det er synd.

Lad os holde op med at tænke børns udvikling med skolebriller, træning og bedømmelser.

Det er også ledelse. At have og forfølge en faglig holdning. At være rodfastet under pres. I hvert fald på det pædagogfaglige. For børnenes skyld.

Tilbage fra ferien

Nu kunne indlægget handle om at det har været stille med skriverierne de sidste to måneder. Men det gør den ikke.
Indlægget handler om at vende tilbage til jobbet efter ferien. Hvad møder man ind til? Hvordan takler man det?

I mit tilfælde lå der fra første dag en række sager på mit bord, som bare skulle gribes an med det samme. De var vigtige og noget hastede. Fælles for dem var, at det var "bøvle-sager". De kunne ikke klares af mig selv uden medvirken fra andre, f.eks. forvaltningen. Så er det allerede op ad bakke fra start. I en sommerferie er andre der kan hjælpe en mangelvare.
Det frustrerede mig og jeg brugte det meste af den første uge på at få styr på det jeg kunne. Det lysnede hen ad vejen.

Inden jeg var mødt på arbejdet havde jeg læst Lonnie Borgstrøms blog (se linket i "min blogliste": Mindstretch). Hun har skrevet et udmærket indlæg om det at komme tilbage (og forberede sig til at komme tilbage).
Det fik mig til at slå lidt koldt vand i blodet - og hjalp mig til at acceptere, at jeg ikke lige kunne få det, som jeg ville have det. Nogen af sagerne fik ikke den afslutning, jeg havde tænkt mig.
Det var øv. Men hvad man ikke kan ændre, må man sige "pyt" til. 
Samtidig blev der hurtigt tid som jeg kunne råde frit over, efter et par dage, da jeg havde gjort det jeg kunne/skulle. Jeg har næsten ingen bunden mødeaktivitet her midt i sommerferien.

Det første gode tiltag blev at tage ud og spise frokost med en god kollega. Det var en rigtig god dag.

Luften i kalenderen hjalp hurtigt, fordi den også fik mig til at tænke på prioriteringsværktøjet, som Lonnie Borgstrøm også bruger.
Kort sagt går den ud på at sortere opgaver i vigtige og uvigtige, og haster/haster ikke, samt en kombination af det (vigtigt og haster, haster men uvigtig, osv.). De vigtige hastesager ("bøvle-sagerne") havde jeg jo taget fra starten, så der blev også mentalt luft igen.

Lige pludselig fik jeg mulighed for at se på resten af opgaverne og vurdere hvad der kunne være af fede opgaver (muligheder) i den ellers stille ferietid.
Jeg begyndte at tage mig mere tid til at snakke med medarbejderne. Ja, jeg taler med dem også til hverdag, men bare snakke, sådan uden dagsorden og mål, det bliver der ikke så meget af normalt. Det er rart at nå det.
Jeg er noget mere til stede i afdelingerne, end i hverdagen, hænger lidt ud.
Jeg fik klaret en masse oprydning på kontoret. Hold op, der er hurtigt en masse gammelt papirlo.., som godt kan smides ud (og noget der skal arkiveres). Det hjalp også på kontorets tilstand.
Og så var der lige et godt og fagligt inspirerende møde med en anden god kollega, også på det personlige plan. Fedt.
Jeg fik kastet mig over en del skrivearbejde, hvilket er noget nemmere, når der er lidt fred omkring en.
Dels et lille oplæg til et projekt jeg gerne vil have i gang.
Dels en god, men lidt bunden skriveopgave til forvaltningen, jeg havde glemt alt om. Heldigvis dumpede en reminder i form af et referat ind i min mail-indbakke.
Dels kom jeg et meget godt stykke længere i en ny personalehåndbog, en process, som startede for et år siden ... men som er vigtigt at få gjort noget ved og som jeg kan lide.

Jeg har altså fået en del fra hånden. Samtidig har jeg hygget og slappet af. Ganske tilfredsstillende!

Det var godt at jeg med energi og overskud efter min ferie fik stoppet op, fik mærket efter og fik reflekteret over situationen - og tog handling på det.

Hvis der er nogen form for konklusion i dette, så er det den, at det er rart at bruge den "ledige" tid til noget selvvalgt og selvstyret. Jeg må gøre mig umage med at reservere mig tid i kalenderen til den slags. Måske kan jeg på den måde "snyde" mig selv lidt ;-)

Og så skal der i øvrigt nok komme lidt flere indlæg igen. Når jeg føler for det, når jeg har noget jeg vil af med og har lyst til at dele tankerne.
Håber, at I nyder jeres ferier. Skal I snart på ferie: Læs Lonnies blog og planlæg tiden efter. Er I på arbejde: Stop op. Pjæk en time og nyd regnen eller solen!

Ledernetværk 2

Som lovet - med lidt forsinkelse - kommer et nyt indlæg om netværk. Den kan bedst ses i forlængelse af mit tidligere indlæg under overskriften "ledernetværk".

Ved vores første møde i det tværsektorielle ledernetværk under KL præsenterede vores konsulent en model på et syn på et netværks forskellige indhold og formål. Modellens kilde er Wancher, Nielsen og Beckmann 2010, men bruges her (typisk mig) i en lidt ændret version.

Modellen giver god mening for mig som illustration for de forskelligheder, der er mellem forskellige typer netværk.

Grundlæggende tager modellen udgangspunkt i 4 primære retninger (formål) for netværk. Disse er:

• Adgang: mulighed for at bruge kontakter til karrierefremme.
• Indflydelse: mulighed for at påvirke beslutninger.
• Læring: fokuseret på sparring, rådgivning, vejledning og med fokus på erfaringsudveksling for at fremme personlig og faglig udvikling.
• Fællesskab: Forstået som mulighed for at føle sig social og/eller faglig som del af en større gruppe.

Dermed bliver det ganske hurtigt klart, at de forskellige netværk jeg deltager i, peger på hver deres hovedformål. Samtidig vil der i ethvert netværk være elementer af hver a de 4 retninger.

Det understreger min tidligere (hjemmestrikkede) oplevelse af at hver enkelt netværk dækker forskellige behov for mig.
I mine modeller jeg tilføjet mine personlige opfattelser af de forskellige grader de enkelte retninger er repræsenteret med. Det naturligvis subjektiv og andre vil forstå dem væsentlig forskelligt fra mig. Det er muligvis årsagen til at nogle netværk fungerer bedre (for mig), end andre. Pointen er, at lige præcis denne prioritering af retninger skal være udgangspunkt for en prioritering af form og indhold for netværket. For megen tvil eller uenighed skaber forvirring og frustration. 

KL's netværk skal først og fremmest give noget læring. Denne sker primært ud fra en styret, refleksiv erfaringsudveksling og sparring på baggrund af cases, artikler, oplæg og lignende. Samtidig er der i langt mindre grad end ved de andre netværk tale om fastlåste forforståelser. Vi faget ledelse til fælles, men de forskellige kulturer og kontekster den udøves i, er vidt forskellige. Med bare en smule nysgerrighed er det en guldgrube af mulige erkendelser.

 
I det sociale netværk spiller fællesskabet den største rolle. 
At knytte kontakter kan være en væsentlig faktor for at skabe adgang til karrieremuligheder.
Der kan naturligvis også være tale om flere sociale / socialfaglige netværker, der fungerer sideløbende. 





I det lokalnetværk, jeg deltager i, er indflydelsen et væsentlig element, da det også fungerer som bindeled og kommunikationsvej mellem forvaltningen og den enkelte leder. 
Alligevel bør (lokal-)fællesskabet og læringen spille en væsentlig rolle.







En personlig bemærkning her til sidst: Det første møde i KL-netværket var både spændende, inspirerende og lærerigt. Jeg glæder mig til næste gang. Derfor her et tak til de andre deltagere!

500 sidevisninger!

I dag har jeg (bloggen) rundet 500 unikke sidevisninger.
Det betyder 500 tilfælde hvor nogen har kigget på et eller flere indlæg. Da mine egne opslag ikke tæller med, synes jeg det er ganske fint.
Så tak til dig, der har kigget på og læst (!?) mine skriverier.
Jeg håber, at noget af det har været interessant / inspirerende - og at du fortsat har lyst til at følge med.
For nogle dage siden tilføjede jeg under hvert enkelt indlæg knapper, hvor du som læser anonym kan tilkendegive hvad du synes om indlægget. Brug det endeligt, da det er meget rart at få lidt feedback.
Selvfølgeligt er kommentarer meget mere end velkommen - jeg sætter pris på dem.
Når du altså synes at jeg har skrevet noget særligt dumt eller godt, eller noget du kan bruge, eller du er uenig i, eller ... så efterlad en kommentar.
Har du lyst til at skrive noget, så kontakt mig og jeg inviterer dig som forfatter. Slå dig løs!
Antallet af mine indlæg er gået kraftig ned på det sidste - men flere og nye er på vej.
Blandt andet skriver jeg pt på et indlæg om mit første, inspirerende møde i KL's ledernetværk. Det kommer i løbet af et par dage.

Ledelse er ...

Jeg har besluttet mig for at lave en række indlæg under titlen "Ledelse er ..." i den kommende tid.
Udgangspunkt bliver enkle, korte udsagn om hvad ledelse er. Ligesom kravene til den gode leder, er der mange bud på hvad ledelse er.
Jeg har endnu ikke fundet en definition på (institutions-)Ledelse, som dækker over alle de mange facetter af det at udøve ledelse, jeg oplever i mit arbejde.
Prøv at google "definition ledelse". Der kommer interessante bud frem, men en klar og entydig (operationel) definition har jeg endnu ikke fundet.
Noget de fleste definitioner har til fælles er:
- Nogen styrer, dvs lederen
- et mål / produkt, dvs retning
- en forandring, dvs en process
- og at det sker sammen med eller igennem dem der ledes, dvs en relation.
Sagt på en anden måde, ledelse er at:

Nogen styrer frem mod noget igennem noget med nogen! - Så blev vi så kloge! ;-)

Men det kan måske være nyttigt, at se på de enkelte elementer hver for sig, da jeg ikke bilder mig ind at kunne lave en meningsfuld beskrivelse af den samlede definition.
Om ikke andet, så kan vi erkende at ledelse drives af en person mod et mål på en bestemt måde i relation med andre.
Hvis man så overvejer, hvad en leder er, så er det en person, som leder processer mod et mål på forskellige måder sammen med andre. Det kan nemt blive cirkulær på en u-fed måde.

Har du et godt bud, så skriv om det. Det kan være vi sammen kan skrive en bog om det og tjene kassen.

Selv om listen nok er mere eller mindre uendeligt - i hvert fald i relation til denne blog - er der her en række umiddelbare ord på hvad ledelse er, og hvad jeg måske skriver lidt om: Kommunikation, situationsbestemt, værdibaseret, tillidsbaseret, facilitering, planlægning, organisering, beslutninger, kompetencer, etik, holdninger, handlinger, coaching, vejledning, supervision, administration, delegering, færdigheder, anerkendende, rummelig, relationer, mål, ... fortsat bare listen.
Alle disse ord refererer til enten personen (leder), målet (retning), forandring (process) eller andre (relation). Det bliver spændende, at se nærmere på de enkelte elementer.

Rekruttering - at finde den rette nye medarbejder

Vi er i gang med at ansætte en ny pædagog. Stillingsopslaget har (kun) været ude i cyberspace og der er nu lukket for ansøgninger.
Der er kommet mange ansøgninger denne gang. Man kan mærke på søgningen, at det står sløjt til rundt omkring i kommunerne og at der skæres ned alle vegne. Det kan ud over antallet mærkes på den geografiske spredning, ansøgerne kommer fra.
Det er jo dejligt for os. Der er noget at vælge imellem. Men hvordan vælger man så den rigtige?
Nettet er fyldt med gode råd om "sådan finder du den rigtige".
Vores opslag har bevidst været bredt formuleret, for at få mange til at søge. Tidligere var det en nødvendighed for at få nogen til at søge overhovedet. Det er for tiden åbenbart ikke noget problem.
Vi havde internt i ledelsen og med medarbejderne lagt nogle bud ind på, hvad vi ville kigge efter blandt ansøgerne. Det var ikke meget præcise eller klart prioriterede kriterier, men snarere en lidt diffus række af "kunne tænke os, at ...".
Ansættelsesudvalget (leder, souschef, 1 pædagog og 1 medhjælper) blev rimelig enig om hvem der skulle til samtale. I alt holdt vi 5 samtaler. Efter dem ender vi med 1 nitte, 2 brugbare og 2 gode, vi gerne vil have. Eneste tvivl og lidt uenighed er der mellem prioriteringen af 1'eren og 2'eren. Selv er jeg (også) i tvivl om, hvem der havner på 1. prioritet. Det er vel at mærke et valg mellem to rigtig gode bud på kommende medarbejdere.
Bredden i opslaget, kriterierne og samtalerne resulterer så i, at de 2 er så forskellige, at det er svært at sammenligne og tage en beslutning. Det er så der spørgsmålet om hvorvidt vi skulle have været mere præcise med kriterierne dukker op, eller om det er godt, vi holdt det åbent. Resultatet havde formentlig været givet i den præcise udgave, men havde afskåret os fra at få et rigtigt godt alternativt bud på banen.
Nu bikser jeg med valget. Indtil videre er begge åbne. Og hvis det går som jeg håber eller gerne vil, så bliver der måske med lidt krumspring plads til begge.
Ellers tager jeg jo den endelige beslutning. Men hvad tager jeg den ud fra?
Kriterierne taler hverken særlig meget til den ene eller anden side.
Svaret er så intuitionen eller mavefornemmelsen som den afgørende faktor. Det føles ikke særlig kvalificeret, eller professionel, men jeg spørger mig selv, om det ikke altid er sådan, at kemien eller hvad vi ellers vil kalde ikke-rationelle begrundelser, der til sidst afgør det?
Eller er det en efterrationalisering af dårlig forarbejde?!

At gradbøje fridage og ferie

Jeg ved ikke, om andre har det som mig: Når jeg holder fridage, eller for eksempel en lille påskeferie, så ender det næsten altid med at jeg liiiiige skal lave en lille arbejdsrelateret ting eller to derhjemme.
Det skyldes ikke medarbejderne. De er superflinke til kun at ringe mig op derhjemme, hvis det er absolut nødvendigt.
Når jeg er ude at rejse, lykkedes det langt bedre, at holde fri. Der går lige nogen dage i starten, før jeg får koblet af. I slutningen af ferien begynder jeg så at forberede mig til arbejdet (rent mentalt).
Men når jeg er hjemme, så er det bare for let at sætte sig hen til computeren og forberede noget. Så er det ikke bare tankevirksomhed der bruges på at tænke på jobbet, men også praktisk arbejdstid.
Det åbenlyse svar er at holde op med det. Det er ikke rimeligt, at bruge min frie tid på arbejde.
Det får jeg hverken tak eller penge for. Og i min lønklasse skal man ikke stå til rådighed døgnet rundt og arbejde konstant og uafbrudt. Der er en 37 timers arbejdsuge. Fridage er fridage og ferie er ferie. De skal ikke gå tabt på arbejdsrelateret indhold.
Der lidt mindre åbenlyse ved situationen er, at jeg kan lide at være lidt på forkant med tingene. Hvis jeg altså laver noget mens jeg har fri, er jeg lidt foran. Eller også så er jeg lidt mindre bagud. Det er selvfølgeligt skruen uden ende.
Jeg har været rigtig god til at registrere mit overarbejde. Men når jeg ikke føler, at jeg ikke kan afspadsere det alligevel, så er det jo meningsløst. Og afspadserer jeg, får jeg svært ved at holde min ferie. Der kan man så jagte sin egen hale.
Når det kommer til stykket, er det et pres, jeg lægger på mig selv. Det er tåbeligt og usundt på alle mulige måder. Men mine forventninger til mig selv er høje, meget høje.
En sidebemærkning i den anledning: Der var også lige en artikel her i ferien i en af aviserene om at man som chef ikke må være morgensur, fordi alle medarbejder så laver mindre hele dagen. Så det må jeg også straks blive bedre til. Memo til mig selv "husk at være sprudlende i morgen tidligt".
Undersøgelser viser, at arbejds- og privatlivet flyder sammen for flere og flere. Det er der måske ikke det store at gøre ved, men sundt er det formentlig ikke. Så må man hoppe af vognen eller køre med så bevidst om det, som muligt.
Selv om der måske er samfundsbestemte mekanismer på spil, så handler det om mig og min adfærd. Jeg vil ikke tørre ansvaret af på nogen. Udfordringen med at styre det ligger hos mig (i mig).
Skriv gerne en kommentar hvordan du oplever det selv. Hvad gør du for at holde "rigtig fri"? Eller flyder det også sammen for dig?
Slut for nu, indlægget bliver ikke længere - skal jo lige lave noget til arbejdet :-)

Ledernetværk

Det er så fedt! Dagen og ugen sluttede med en mail, som jeg havde ventet på længe og krydset fingrene for at jeg skulle få.
Jeg er kommet med i et tværfagligt ledernetværk under KL. Det glæder jeg mig rigtig meget til at komme i gang med.
Og så er det måske lidt snyd, at skrive om det. Der er nemlig lukket for tilmeldinger. 

Men jeg har alligevel besluttet mig for at skrive om det. Mest af alt, fordi jeg er glad. Men der er også den pointe, at jeg oplever ledernetværk som som et vigtigt og givtigt værktøj til at komme lidt på afstand af hverdagen, som en mulighed for at drøfte problemstillinger med kollegaer, der sidder med lignende opgaver i lignende situationer.
Jeg deltager i forvejen i et frivilligt, selvvalgt netværk med kollegaer i kommunen. Der har vi opnået stor tillid og fortrolighed. Det er rart at kunne tænke højt der, spørge om råd, give udtryk for tvivl og at have det godt sammen socialt og fagligt.
Der er også et tvunget ledernetværk, som dækker det geografiske nærområde, hvor institutionen ligger, som jeg er leder for. Her er det mere de nære, konkrete samarbejdsrelevante emner, der drøftes. Det kan sikkert udvikles med tiden, men det er p.t. mere en samarbejdsgruppe med konkrete opgaver for øjet.
Sidst, men ikke mindst, dyrker jeg en række konkrete relationer til kollegaer, som jeg sætter særlig pris på af forskellige årsager. Det er både det sociale, det personlige og det faglige, der spiller ind her. De er alle selvvalgte, fordi det er godt for mig.
Det er alle de netværk og relationer jeg deltager i og som jeg dyrker: til gavn. Dels for mig, dels for institutionen og dels til gavn for opgaveløsningen.

Hvorfor altså endnu et netværk? Svaret er, at de hver især opfylder forskellige behov og mål.
Og denne gang tænker jeg bare på mine egne behov. Det er også en god følelse.
I KL's ledernetværk er der andre med, som ikke på godt og ondt arbejder i kommunen. Det er godt.
De kommer fra en lang række forskellige, andre, offentlige områder (kommuner, region, stat, ministerier, læreanstalter o.s.v.). Det tværfaglige syn på ledelse savner jeg i det daglige. Det forventer jeg meget af. Det kan godt blive lidt for pædagogisk i hverdagen.
KL's ledernetværk er faciliteret af konsulenter, hvilket jeg også kan lide, da der er nogen til at styre processerne og de praktiske ting. Det er rart, at andre tager sig af det, så jeg kan koncentrere om at deltage. 
Sidst, men ikke mindst ser jeg det som en mulighed for at kigge ind i andre verdener. Få inspiration og måske for øjne op for andre måder og andre steder at udøve ledelse på, måske også for mig en gang i fremtiden.
Det bliver fedt! De forskellige ledernetværk kommer jeg nok til at skrive mere om i fremtiden.
Nu vil jeg gå og glæde mig til det første møde i mit kommende ledernetværk, som et barn til juleaften :-)

Flow

Det er så dejligt, når det bare kører derudad. Når man mister fornemmelsen af tid, fordybelsen er total, og man næsten er fortabt i en opgave eller situation. Når krav og forventninger går op i en højere enhed med evner og kompetencer. Når du bare trives og har det godt i balancen mellem opgavens kompleksitet og muligheden for at løse den. Det er arbejdsglæde. Det er flow.

Måske har du prøvet det med en god bog, som du ikke kunne lægge, med en berigende samtale, et fedt projekt, eller ... Det er bare fedt at være i den tilstand.
Desværre er den ikke så let at opnå, når man er på arbejde. Der er dog et par muligheder for at øge chancen for at opleve flow.
Det første, oplagte skridt er, at være opmærksom på tilstanden, når du er i den. Det betyder nemlig, at du har mulighed for at genskabe den. Men det er ikke opgaven du skal genskabe, men rammerne, eller vilkårene for den.
For at illustrere det, vil jeg bruge nedenstående model, som findes på nettet på nettet i flere forskellige udformninger. 

Opgaverne ligger i spændingsfeltet mellem det du kan/ved (færdighedskrav) og deres sværhedsgrad (kompleksitet).
Rent arbejdsrelateret handler det om at skabe balance mellem opgavens kompleksitet og færdighedskravene på et højt niveau.
Opgaven skal dermed matche det du kan (dine kompetencer) med sværhedsgraden for opgaven. Udfordringen skal være tilpas for dig. Det er altså en personlig, subjektiv oplevelse.
En opgave, der for en person kan være stress-udløsende (angst), fordi vedkommende ikke har færdighederne til at løse den, kan være kedsommeligt for en anden person, der er vant til (trænet) til at løse opgaven. Begge dele er uhensigtsmæssige i det lange løb. Ingen vil have stress og ingen gider kede sig. Flow er i den ende af skalaen, hvor man bliver udfordret og stimuleret.

I den anden ende har vi apati, som nærmest er fravær af aktivitet. Det er banaliteterne. For mig er det for eksempel nogen gange at kigge fjernsyn, uden at se det. En ligegyldig driven uden umiddelbar formål. Det kan være rekreativt i mindre målestok i privatlivet, men det tager livet af arbejdslivet i længden. Der er nemlig ingen udvikling i den laveste ende af skalaen.
Hvis du har oplevet flow i en arbejdssituation, skal du altså overveje, hvilke opgaver, der matcher dine evner med sværhedsgraden. Gentagelser af specifikke opgaver betyder, at de bliver nemmere at løse, og bliver til rutine og måske kedelig(-ere) med tiden. Så er der ikke mere flow i dem.
Oplever du angst/stress ved en opgave, skal du enten mindske kompleksiteten, eller sikre dig de nødvendige kompetencer (færdigheder).
De overvejelser ændrer ikke ved at der er (rutine-)opgaver, der bare skal løses, nogen er simple, andre er svære. De skal bare overståes af dig selv eller andre.
Men en hel del (udviklings-)opgaver vælger vi selv. Det er her, du har mulighed for at træffe de kloge, spændende valg. Du kan bruge modellen til dig selv, men endnu vigtigere kan du bruge den til at finde de rette opgaver til de rette medarbejder (eller omvendt). Det gør du givetvis i forvejen, når du delegerer, men ud over at opgaven skal løses, kan du måske sikre flow for nogen fra tid til anden, når det kan gå op i en højere enhed. Så er der øjeblikke af "YES!-Fedt!-Sådan!" - arbejdsglæde.

Jeg har prøvet at bruge modellen til at placere forskellige opgaver. Nogle kan ligge over og andre kan ligge under flow-området. Nogle skal meget gerne være et sted i den høje ende af flow-området. Det kan være med til at skærpe bevidstheden om de opgaver, der er "fede", så de andre kan opleves som mere overkommelige.
Du kan også få nogle fingerpeg på de steder, hvor du kan ændre noget. Det kan give anledning til at overveje, hvor opgaverne/kravene er for store/høje, eller hvor de er for små/lave til at skabe udvikling.

Flow-teorien er fremsat af den ungarske psykolog Mihaly Csikszentmihalyi. 

Når travlheden tager over

Der er bare de dage (uger?!), hvor der er mere travlt, end godt er.
Og så kunne dette indlæg handle om stress, men det gør det ikke.

Jeg tænker på den gråzone, hvor travlheden måske kan gå over i stress, men ikke har gjort det endnu.
Når jeg over tid har mere travlt end at jeg kan følge med, så er der opgaver, der bliver liggende. Heldigvis viser det sig, at nogen af opgaverne bliver irrelevante (forældede) over tid. Det er kun godt, fordi de så ikke skulle have haft opmærksomhed og betydning i første omgang.

Hvad værre er, er at jeg i de lange, for travle perioder oplever, at jeg mest af alt reagerer, fremfor at jeg agerer og sætter en dagsorden. Det kan godt være frustrerende for mig at opdage, fordi jeg ikke vil arbejde sådan. Det er ikke godt for mig og ikke godt for institutionen.

Efterhånden lykkedes det oftere at opdage de situationer tidligere. Nogen gange er der i kortere perioder ikke rigtig at gøre noget ved det. Og det er ok.
Når jeg opdager, at jeg i for lang tid har haft for travlt, sker der for det første det, at jeg bliver glad for at jeg lægger mærke til det. Det betyder nemlig, at jeg kan handle på det - og at jeg kan forbygge, at det bliver til stress.
For det andet betyder det, at jeg har lettere ved at prioritere fremadrettet luft til mig selv. Tid til planlægning, forberedelse, refleksion og strategisk tænkning og fremadrettede handlinger.
Det oplever jeg som afgørende for min arbejdsglæde. Fordi jeg kan lide det, fordi det er godt for mig - og fordi det er godt for institutionen.
I dette perspektiv handler det ofte ikke om at tage en fridag (selv om det også kan være godt), men om at tage en opgave frem, som jeg er glad for, som giver mening for mig og som derfor giver mig noget energi og arbejdsglæde. Og opgaven kan sagtens være "at tænke". Det er igen til syvende og sidst til gavn for min arbejdsplads som helhed.

Jeg er glad for at jeg har et ledelsesteam, der er omsorgsfuld, som har en forståelse for de processer og mine prioriteringer - og for at de har tillid til at jeg træffer nogle fornuftige valg og laver meningsfulde prioriteringer. Ikke nødvendigvis i den konkrete situation, men om ikke andet generelt.

Hvis jeg skulle drage en overskrift/budskab/konklusion ud af det, så ville den lyde:

Kære leder! 

Husk, at være lidt egoistisk og tænk på dig selv en gang imellem! 

Og prioriter noget du har lyst til fra tid til anden! ;-) 

Hilsen Stefan

PS: Husk, at give samme ret (pligt) til de andre.

Ansvaret og ansvarligheden

Hvad er ansvar - og kan den deles?
Der findes en del forskellige definitioner på begrebet ansvar. Der er for eksempel den juridiske, som forsøger at placere noget, der kaldes objektivt ansvar. Har man det - og lever man ikke op til det, skal man bøde for manglen/fejlen. Man bliver dømt skyldig.
Inden for etikken findes begrebet moralsk ansvar. Den bliver tit brugt (og misbrugt), når et objektivt ansvar ikke kan placeres.

En konsulent, hvis navn og oprindelse jeg har glemt, har for en del år siden givet mig definitionen "at have et svar til gode". Denne definition kan jeg godt lide. Den forsøger ikke at placere skylden, når noget er gået galt, men åbner for dialogen om hvad der gik galt og om hvordan det kunne ske.
En af mine tidligere chefer brugte udtrykket "giv mig skylden, jeg har en skuffe den kan komme ind i - ansvaret deler vi". Ansvaret bruger vi ofte til at placere fejlen / skylden hos den, der ikke løste en given opgave, det vil sige ikke levede op til ansvaret.
Skylden som noget man lige så godt kan lægge i en skuffe (og glemme den der), er et billede jeg godt kan lide. At placere skylden betyder at vi ikke behøver at forholde os til den. Vi ved, hvem der har aben.
I en dialogisk (systemisk?!) tænkning giver det ikke mening, at placere skylden. Men det giver mening at dele ansvaret forstået som en forpligtigelse til at undersøge det, der går galt. At vi i fællesskab forsøger at finde det svar, vi har til gode. At vi i fællesskab analyser "hvordan kan det være at ...?". 

Hvem har ansvaret?
Det har lederen!
Lederen har altid det overordnede ansvar for alt. Sådan er det på godt og (for det meste) på ondt.
I hverdagen er det fornuftigt (og nødvendigt) at delegere ansvar, forstået som at fordele pligten til at løse en bestemt opgave. Selv om en enkelt medarbejder eller et team så har ansvar for noget bestemt, kan jeg som leder på ingen måde og på intet tidspunkt gemme mig bag ved medarbejderen, når opgaven ikke er løst og når vedkommende ikke har levet op til sit ansvar. Aben hopper altid tilbage til mig.

Hvordan skaber man ansvarlighed?
Ejerskab for en opgave er efter min oplevelse et nøgleord, hvis ansvarligheden skal være der. Når der er ejerskab kan ansvarligheden komme indefra.
Jeg vil påstå, at ansvarlighed ikke kan påduttes nogen udefra. Som en følelse skal den komme indefra.
Men at have eller udvise ansvarlighed handler også om forståelse af sammenhæng og afhængighed i ethvert fællesskab (når A ikke gør b, kan C ikke klare d).

Til syvende og sidst er ansvarlighed også en kompetence og en holdning. Det er en kompetence, man trækker på, når man ved at noget skal gøres, uanset om man har lyst eller ej.
Det er en holdning, når man vælger den til - og når man tager over for andre, der ikke kan eller vil.

Kan man i dag have en medarbejder ansat, der ikke har den kompetence og/eller ikke har den rette (ansvarlige) holdning?

Bekymringer og ansvar

Et af mine yndlingscitater er fra Mark Twain (1835-1910) og lyder:

Jeg har gjort mig mange bekymringer i mit liv. De fleste er aldrig blevet til noget.

Dette citat tænker jeg på en gang imellem, når jeg føler mig mere bekymret, end ellers. Det letter nogen gange stemningen.

I forbindelse med mit job som leder gør jeg mig mange tanker og reflekterer meget over situationen, mig selv, problemstillinger og så videre. 

Når jeg er i vanskelige situationer, det vil sige uden at jeg kan få øje på en oplagt eller nem løsning eller udvej, kan det bekymre mig.

Der er mange dilemmaer, der gør beslutninger vanskelige.

Eksempelvis er der dilemmaet mellem hensynet til den enkelte og hensynet til helheden. Nogen gange vejer det ene tungere, andre gange det andet. Nogen gange kan jeg ikke helt forklare mig om overvejelserne og begrundelserne for mine valg. Det er frustrerende. Ofte oplever jeg, at medarbejderne ikke forstår disse dilemmaer. Nogen gange er det måske heller ikke ledelsesteamet, der forstår det. Så kan det blive ensomt og koldt "på toppen".

Forleden oplevede jeg at komme i en situation, hvor jeg for at komme godt ud af den, skulle have tilsidesat mine etiske holdninger (for ikke at kalde dem principper). Det handlede om, at en medarbejder overfor en anden medarbejder ikke er helt ærligt. Noget jeg får at vide, som jeg oplever som fortroligt, står vedkommende ikke inde for overfor kollegaen, når det gælder, men det bliver skjult i stedet for.

Jeg blev dybt frustreret over denne adfærd. Jeg valgte, at vride mig ud af situationen, med det resultat at budskabet overfor den første medarbejder endnu en gang er blevet udvasket.

Den underliggende konflikt kom endnu en gang ikke op til overfladen.

Jeg blev gal og skuffet over den medarbejders adfærd, der igen ikke ville tage konflikten.

Jeg blev gal over at blive bragt i situationen.

Selv her i bakspejlet ved jeg ikke, hvad jeg ellers skulle have gjort i situationen.

Men konflikten lurer der endnu.

Hvordan og hvornår den kommer op (eller om), ved jeg heller ikke. Jeg ved heller ikke, hvad jeg skal stille op med situationen.

Det bekymrer mig. Ligesom man ikke kan slippe af med magten, kan man heller ikke slippe af med ansvaret. Det falder altid tilbage på lederen. Hvordan altså løser man en problemstilling som medarbejderne er en del af, men som ikke evner eller ønsker at involvere sig. Det nemme svar er, er man ikke en del af løsningen, er man en del af problemet. Men er det nu også et svar?

Jeg har besluttet mig for at tage det som det kommer - gribe muligheden, når den byder sig. Og tage en snak med den medarbejder, der gemte sig.

Bekymringer bliver tit ikke til noget.

Praktikmål 2 - Blooms taksonomi

Når jeg skulle forholde mig til praktikmål, har jeg haft gavn af at tænke Blooms taksonomi ind i dialogen og formuleringen.

At lave SMARTE mål (se det foregående indlæg), kan være en stor hjælp til at formulere klare mål. Alligevel siger det ofte ikke noget om kravenes (målets) niveau, eller indlæringens dybde om man vil.

Bloom er en amerikansk forsker, som har lavet en model, der beskriver læring som en række kognitive trin (niveauer). I sit udgangspunkt er den positivistisk og kan opfattes som lineær i sin oprindelige tænkning. Til trods for det oplever jeg det som meningsfuld, da jeg er enig i, at man ikke meningsfuld kan analysere noget, som man ikke har viden om, eller en forståelse af. Han opererer med 6 niveauer, som skal forstås progressive. Der er dels en retning fra det kendte til det ukendte, dels en retning fra det simple til det komplekse.

Betegnelserne for de enkelte niveauer kan benyttes når praktikmål skal laves eller kravene til opnåelse skal forstås.
Umiddelbart vil jeg forvente, at en studerende opnår kendskab om/til en række områder i enhver praktik. At kunne forstå og anvende er krav, der bør være opnåelige i en 1. (3-måneders) praktik. Om en studerende kan nå mere i en 1. praktik, vil først og fremmest være afhængig af den viden og de færdigheder, den studerende kommer med i forvejen. En studerende med nogen erfaring fra området vil have bedre muligheder for at opnå en et højere niveau, end en, som er uden forudgående (institutions-)erfaring.
I 2. og 3. praktik (6-måneders) vil det være oplagt at skærpe kravene til (også) at omfatte mål med et højere niveau.
Nøgleordene i niveauerne bruges i målformuleringen til at angive niveauet for målet.
Dermed kunne et mål lyde: Jeg vil analysere pædagogikken vedrørende "XY". I analysen vil jeg sammenligne "A" og "B" for at udlede hensigtsmæssige handlemåder i forhold til "XY".

Senere er Blooms taksonomi blevet videreudviklet, hvilket har resulteret i en tilsvarende kæde af niveauer, som dog består af udsagnsord:  
At huske -> at forstå -> at anvende -> at analysere -> at danne -> at skabe.
Dette antyder en mere aktiv process.
Ligeledes er der senere sket en tilpasning på det affektive domæne:
At modtage -> at svare -> at vurdere -> at organisere og begrebssætte -> at karakterisere ved værdi eller værdibegreber.

Samtidig kan man måske antage, at man kan lære "på tværs", d.v.s. at viden og forståelse på et område kan anvendes på et højere niveau på et andet område/indhold.
Og så er modellen måske ikke så statisk endda.

Ovenstående er noget jeg har haft gemt på min pc i brudstykker i længere tid. Jeg har derfor ingen kildehenvisning. Hvis du googler "Blooms taksonomi" kan du uden problemer finde masser af uddybende materiale om det.

Se også det nyere indlæg om Blooms Taksonomi II - Refleksion.

SMARTE Praktikmål

Hver gang vi modtager studerende, skal der laves målformuleringer for praktikken.
Ofte sidder jeg ved afslutningen af praktikken med en halvdårlig smag i munden. Dels er jeg i tvivl om de beskrevne mål er nået, dels er det usikkert på hvilket niveau og med hvilken effekt.
I de mere vanskelige praktikforløb oplever jeg undervejs eller ved slutningen med bedømmelsen en irritation over at målene ikke har fanget "manglerne" ved den studerendes udvikling. Nogen gange har jeg lyst til at vurdere "ikke godkendt" (selv om der hedder betænkelig ved ... da uddannelsesstedet har det sidste afgørende ord). Og jeg må bare godkende, fordi målene var dårligt formulerede (ikke dækkende).

Vi har som praktikinstitution et væsentligt ansvar og en væsentlig andel i hvad vores kommende medarbejdere og kollegaer kan - og hvad de ikke kan.
Det handler både om færdigheder, viden og holdninger - og at de skal relatere til personlige, faglige og sociale kompetencer.


Derfor synes jeg det er vigtigt, at få mere styr på de studerendes praktikforløb. Det vigtigste redskab for at skabe retning for praktikken er målene.
Et godt tiltag er at lave S.M.A.R.T.E mål. De er Specifikke, Målbare, Realistiske, Tidsbestemte og Evaluerbare. 

Tit oplever jeg studerende, der kommer med udkast til mål, der handler om "vide mere om", eller "gøre dit og dat". Praktikmål bør som jeg tænker det, være uddannelsesmæssige læringsmål. Det betyder, at jeg tit spørger "hvad vil du lære", "hvad skal du blive klogere på ved at gøre...". Det kan være med til at flytte fokus fra handlinger til læringsmål. Men det gør dem ikke nødvendigvis SMARTE.
Ofte formulerer studerende, "jeg vil vide noget om ...".  Så fortæller jeg dem, at de skal læse en bog om det. Det er ikke et praktikmål. Dialogen om det afslører hurtigt, at det handler om en kombination af "viden om", "erfaring med" og "forståelse af". Forståelsen bør her blive målet. Viden og erfaring peger på konkrete handlinger, der kan danne baggrund for at opnå forståelsen.

Specifikke mål er en udfordring, fordi den studerende ofte ikke har en specifik forestilling om, hvad han/hun vil, bør eller skal lære. Her må vi afgrænse det via dialogen mest muligt, hvilket er nemmere sagt end gjort. Det skal jo heller ikke blive så simpelt/let, at det er en selvfølge, at det opnås. 

Tit oplever jeg at det sværeste ved målformuleringerne er at gøre dem målbare. Det kan være vanskeligt at måle og veje personlig udvikling, erfaringer, holdninger osv. En indfaldsvinkel er for mig at tænke "målbart" som "dokumenterbart". En forståelse kan være svær at måle, men den kan måske dokumenteres. Det kan f.eks. ske ved en fremlæggelse af overvejelser for kollegaerne. Eller det kan dokumenteres som praksisbeskrivelse af "før og nu". Blot for at nævne et par eksempler. Derved kan vi sandsynliggøre, at (om) målet er opnået.

Der realistiske mål handler dels om tidsperspektivet, og dels om dybdeperspektivet. At gennemføre analyser (en "svær" opgave) kræver både tid og underliggende forståelse, viden, erfaringer, mv. I en første praktik bør det ikke være målniveauet. Desuden kan det være vanskeligt, at vurdere meget tidligt i praktikken, om det svarer til den studerendes muligheder for at opnå målet. Alt andet lige bør man særligt i den første, korte praktik arbejde ud fra at målet kan opnås på den halve praktiktid. Man bør heller ikke have mål, hvor det er usikkert om der praktisk kan etableres rum, hvor læringen rent faktisk kan foregå (altså: er det sikkert, at du praktisk kan gennemføre det, der skal til, for eks. fordi der er ferie, eller ...?).

Tidsbestemt er praktikmål jo per definition, for såvidt de skal være nået ved praktikkens afslutning. I praksis skal det ske flere uger, før praktikken er ender (på grund af tids- og indstillingsfrister). Alligevel kan det være en god ide, at sætte tidsfrister undervejs. Hvis et mål forudsætter en bestemt viden, hvornår skal den være opnået (delmål), før man kan gå til næste skridt.

Evalueringen peger på en efterbearbejdning af målene, og kan ske allerede tidligt under forløbet. Evalueringen kan spørge "var målene hensigtsmæssige", "hvordan er det at have nået målet (eller ikke)?", eller "hvad peger den opnåede kompetence på?". På den måde kan der skabes forbindelser mellem målene og mellem praktikkerne: Når en kompetence er nået, hvordan kan den bruges i andre sammenhæng, hvordan kan der bygges på denne i den efterfølgende praktik, hvordan kan den udvikles yderligere og så videre.

Om at takle en ulykke

I sidste uge blev et barn fra institutionen påkørt på vejen lige ude foran institutionen.
Heldigvis var skaden ikke så stor, som det først så ud til. Barnet har det fint. Så vidt, så godt.

Det var ikke noget institutionen havde forskyldt eller noget. Ansvaret ligger hos barnet og bilisten.
Men det var personalet, der tog hånd om situationen.

Nu talte vi på et møde om, hvordan situationen var blevet taklet fra medarbejdernes side.
Det rigtig dejlige: De lavede ingen større "fejl" i håndteringen. Alt i alt altså ikke det store problem, ud over den forskrækkelse og "tumult", det gav i situationen. Alligevel viste der sig en vis usikkerhed om det nu var klaret rigtigt, eller "godt nok", eller om der var noget, der skulle være anderledes en anden gang.
De var/er gode til at reflektere over det de gjorde - og at finpudse håndteringen af en sådan ulykke kan kun være en fordel. Det fik vi en god snak om, som endte med at jeg skal komme med noget mere opsamling / bud på håndteringen næste gang, vi holder møde. Efterlysningen er en "plan".
Det synes jeg er meget vanskeligt, fordi jeg, som jeg tidligere har skrevet om,  ikke synes at en plan duer, hvis man tror, at den kan dække alle situationer. Alligevel vil jeg prøve, at komme medarbejderne i møde med nogle "adfærds-anvisninger", sådan at de oplever større tryghed og mere styr på det.

Det efterfølgende er et udkast, som jeg lige har rystet ud af ærmerne. Derfor håber jeg, at du som læser bidrager med nogle kloge ord til min lille opgave.

Sådan takler du situationen, hvis et barn / en ung kommer til skade:

Det altafgørende: Bevar roen og overblikket. Kan du ikke det, lad andre overtage!

1. Tag hånd om den, der er skadet.

Stop ulykken. Giv førstehjælp. Tilkald eventuelt hjælp. Vurder skadens omfang. Kan det klares med et plaster, er det jo det. Er du i tvivl om skadens størrelse/alvor, få en andens vurdering. Er der fortsat tvivl, er det på skadestuen med vedkommende. Enten i bil eller taxa. Er det umuligt (for eksempel på grund af skadens alvor), tilkalder du en ambulance. Altså: er der tvivl, vælger du den mest sikre løsning! Der følger altid en medarbejder med barnet, medmindre en forælder kan nå frem, inden I skal ud af døren.

2. En anden voksen tager hånd om omgivelserne. Bed eventuelt konkret en kollega om det.

Bed "overskydende" hænder om at gå deres vej. Ingen tilskuer, tak! Det er ikke en gratis teaterforestilling. Det forstyrrer og flytter fokus og opmærksomhed. En kollega bliver i nærheden for at hjælpe.

3. Kontakt forældrene.

Orienter dem om hvad der er sket og hvad der er brug for at de gør (komme straks, tage hånd om senere, eller at de blot skal have besked).

4. Få fat i ledelsen. Ring til en af dem, hvis der ikke er nogen til stede.

De kan give råd og tage styring, hvis det er nødvendigt.

Nu har du taget hånd om den akutte situation. 


Vigtigt: Kommunikationen!

Tal med kollegaerne om situationen og fordel opgaverne: Hvem tager sig af hvad?

Kommuniker klart og præcist, giv eventuel ordrer. Men tal fattet og roligt.

For eksempel: XY skal på skadestuen. Jeg tager med. Jeg har brug for stamkortet - print den lige for mig. Ring for mig til/efter taxa/ambulance/forældre - og giv mig en tilbagemelding/svar/besked med det samme.

Bagefter: RO PÅ!

Tal med hinanden om hvad der er sket. Hjælp hinanden med at vurdere (evaluere) situationen.

Tag hånd om  eventuelle tilskuer/vidner/berørte. Måske er der ligefrem en, der er skyld i ulykken. Det barn skal der tages særligt hånd om. Kontakt også det barns forældre. Skriv gerne en umiddelbar, kort beskrivelse af hvad der er sket, og hvad I gjorde.

Ledelsen tager over!

Ledelsens opgave er, at tage styring på bearbejdning og opfølgning på det, der er sket. Hjælp ledelsen ved at give åbent og ærligt udtryk for dine følelser, bekymringer, tanker og behov.

Risikoanalyse - en model

I nogen af de foregående blogs har jeg skrevet om katastrofer. Både om dem, som vi oplever som sådan i hverdagen og dem vi oplever i verdenen omkring os for øjeblikket.
Når du starter et nyt projekt, eller du ønsker at overveje din nuværende situation, kan det svare sig, at foretage en risikoanalyse.
Risikoanalysen bruges til at prioritere din indsats og kan derfor give dig pejlemærker til en fornuftig strategi. Det væsentligste er, at du bruger din energi der, hvor de gør størst nytte.

En risikoanalyse starter med en brainstorming over mulige fejl, farer og forhindringer i forhold til det mål, du vil opnå. Målet er derfor vigtig som udgangspunkt. En risikoanalyse er altid specifik i forhold til målet (din hensigt med handlingerne).
Det er en fordel at være flere om det, for at få flest mulige tanker med i overvejelserne. Du kan naturligvis også starte med dit eget udkast, men det kan udelukke "skæve" vinkler på det. En feedback på dit udkast kan let ende med af fokusere på det, du har fundet frem til, i stedet for også at tilføje nyt.

Start brainstormen med at spørge for eksempel: Hvad kan gå galt? Hvilke personer/grupper/instanser er involveret? Hvad er deres dagsorden? Hvor og hvornår i processen kan der gå noget galt? For hvem kan der gå noget galt?

Når I har en liste over alle mulige faktorer, vurderer I hvor sandsynligt det indtræffer. Denne vurdering er afgørende for jeres videre handlinger. Vurderingen skal derfor hvile på det bedst mulige grundlag. Brug eventuelt tid og energi på at undersøge jeres formodninger. I kan give en værdi (lav, mellem, højt), eller sætte tal på (1-10) som i modellen.


Nu er I klar til at vurdere konsekvenser af at problemet indtræffer.
Jo større konsekvenserne, det vil sige jo større faren er for at projektet ikke kan gennemføres, eller I ikke kan opnå jeres mål, jo højere værdi sætter I.

Nu kan I sætte det ind i grafen i modellen.
Hvis I har en risikofaktor med konsekvensværdien under 5 og sandsynlighed under 5, kan du nøjes med at overvåge faktoren.
Har risikofaktoren for projektet en høj sandsynlighed, men en lille konsekvens, bør I forebygge at det sker.
Er konsekvensen stor, men sandsynligheden lavt, kan I med fordel lave en plan B.

Hvis risikofaktoren har en høj sandsynlighed og en høj konsekvens, skal I både forebygge at det sker og lave en plan B.
Grundlæggende er det min opfattelse at I primært skal bruge energien i det grå område. Det er her, de store farer lurer for at projektet kuldsejler.
Samtidig er de enkelte risikofaktorer og deres placering ikke statiske. Hvis I forbygger at noget sker, vil sandsynligheden falde. Omvendt kan en faktor med lav konsekvens og lav sandsynlighed udvikle sig til at få større sandsynlighed og større konsekvens. Det kan for eksempel ske, hvis medarbejdere ikke får opmærksomhed og deres modstand stiger.
Risikofaktorer må derfor aldrig opfattes som statiske, når I har placeret dem.
Samtidig kan det formentlig ikke svare sig at bruge energi på bagateller (en 1/1-score). En høj sandsynlighed er heller ikke umiddelbart et problem, der fortjener megen fokus, hvis konsekvensen er lavt (en 1/9-score).
Er konsekvensen meget stor, men sandsynligheden meget lille (en 9/1-score), bør I måske kunne ignorere faren, medmindre den tendentielt kan stige i sandsynlighed.
Har I derimod en 9/9-faktor i risikoanalysen, er det nødvendigt at nedbringe sandsynligheden og/eller konsekvensen. Hvis I ikke kan det, kan I lige så godt gå over til plan B.

Modellen og processen kan være en stor hjælp til at vurdere hvor ressourcerne tid og energi anvendes mest effektivt. 

Denne model er taget fra undervisningen i diplomuddannelse i projektledelse, suppleret med egne tilføjelser.Der findes yderligere, og mere avancerede modeller til risikoanalyser. Bl.a. kan du læse mere på Væksthus for ledelse.

Nej tak til atomkraft - Risikoanalyse

Og hvad har det så med (institutions-)Ledelse at gøre?
Umiddelbart ikke ret meget.

Jeg bor i Sverige. Jeg køber strøm, der udelukkende kommer fra vedvarende energi. Vind, vand og sol. Det er en mulighed jeg har, som jeg er glad for. Fordi jeg altid har ment og stadigvæk synes at atomenergi som teknologi i yderste tilfælde er den teknologi, der kan skade os allermest og mange fremtidige generationer.
Sverige har nogle atomkraftværker. Det ændrer mit valg af strømleverandør ikke ved. Strømmen kommer sørme igennem de samme kabler. Og hvordan adskiller vi lige min strøm fra atomstrøm i det samme kabel? Så hvad nytter det? Jeg betaler en meget beskeden, lille merpris for et lille stykke grøn samvittighed. Jeg gør ingen forskel. Men hvad hvis alle gjorde det? Hvad hvis Sveriges nabolande holdt op med at købe overskuddet af svensk atomstrøm? 
Det ville betyde noget.
Frem for at udsætte os selv for faren for det værst tænkelige, bør vi sige stop. Ikke fordi katastrofen som sådan er sandsynlig, men simpelthen fordi konsekvenserne er for katastrofale.
I enhver situation findes der statistiske yderpunkter på sandsynlige hændelser. Der er en (lille) sandsynlighed for at der aldrig mere sker en atomulykke. Der er en stor sandsynlighed for at der (igen) sker  mindre ulykker. Der er formentlig kun en lille sandsynlighed for at Fukushima eller Tjernobyl gentager sig (håber jeg). Men vil nogen tage den chance? Hvad hvis det sker i Sverige eller Tyskland? Det er ikke langt fra os.

Det er som at spille russisk roulette. Det kan gå godt mange gange, men før eller siden rammer man formentlig nogen med kuglen. Hvordan er man skruet sammen i hovedet, hvis man spiller dette spil?

Det er en simpel risikoanalyse. Hvis man forudsætter, den værst tænkelige situation kan indtræde, kan jeg så leve med det?  Hvis jeg ikke kan leve med det skal jeg sætte alle sejl ind for at undgå at det kan komme dertil.
Den anden mulighed er at vælge at lade være med at spille spillet, hvis man ikke har råd til at tabe spillet. Ligesom i russisk roulette, hvor prisen for at tabe er for høj.
Det er så at sige de to ultimative strategier for at takle risikoen og et fejlslagets konsekvenser.
I forhold til atomkraft burde man aldrig have spillet spillet. Men det er for sent nu. Nu skal strategien være at mindske sandsynligheden for at katastrofen rammer. Det betyder uden tvivl at man skal afvikle teknologien, mens man gør den så sikker som mulig.

I hverdagen er risikoene for en institutionsleder heldigvis ikke så høje. Men de kan føles ganske høje. At risikere tab af jobbet kan være en skræmmende tanke eller følelse.
Det er så derfor at man skal vælge sine kampe med omhu.
Strategien med at melde sig ud af spillet er nok ikke holdbart ret ofte eller i længden. Men det kan fungere i nogle situationer.
Derfor må strategien oftest være den at minimere risikoen. Alt efter sandsynlighed og konsekvensernes alvor må man sætte ressourcer ind for at minimere risikoen.

Jeg kan ikke ændre verdenen, ikke engang min nære kommunalpolitiske verden, alene. Men ligesom ved at købe noget andet strøm kan jeg gøre noget. Jeg kan markere mig der, hvor risikoen er overskueligt og konsekvenserne af at fejle ikke er alt for voldsomme. Disse forskelle kan se ubetydelige ud i hverdagen og er måske svære at få øje på. Ligesom det med at se forskel på strømmen i kablerne. Så er det godt at have principper at kæmpe for og at bruge de muligheder, der nu engang er. Store som små.
Og hvis flere svømmer mod strømmen, gør det måske en forskel.

For at blive i billederne: Hvis der er modvind, kan det svare sig at bygge en vindmølle.

Kritik af lederen - tillid til lederen

Når man fyrer en medarbejder rejser det en grundlæggende debat om tryghed i ansættelsen.
Særligt på kommunale arbejdspladser vægtes tryghed i ansættelsen meget højt fra medarbejdernes side. Jeg synes det er vigtigt at have/tilbyde den tryghed. Jeg værdsætter den selv. Nogen gange er der bare ikke andet at gøre, end at fyre en medarbejder.

I min søgen efter inspiration om det og en søgning på "tryghed" havnede jeg ved en artikel på Væksthus for Ledelse. Den hedder "Kritik til chefen - hvordan?" (direkte link).

Det hedder blandt andet i artiklen:

Forholdet mellem jer er altafgørende for om du (som medarbejder, red.) skal give dig i kast med feedbacken. Hvis der er små knaster eller ikke 100 procent tillid, ender det sjældent godt.

Det synes jeg er et meget problematisk udsagn. 100% er et højt krav og giver så at sige ikke meget spillerum. For mig skaber måden jeg håndterer feedback/kritik på netop tillid til at man gerne må komme med den, at jeg sætter pris på både den gode og den kritiske kritik. Man skal altså starte et sted og arbejde sig frem til de 100%. Man kan ikke bare forudsætte det.

Naturligvis skal en medarbejder ikke kaste sig ud den store kritik, hvis forholdet til lederen i forvejen er meget problemfyldt. Så må medarbejderen gå andre veje. For eksempel via en anden ledelsesperson, TR eller AR.

Det fik mig til at læse videre og jeg faldt over artiklen Slip nu institutionerne fri (direkte link)

Her hedder det blandt andet om tillidsledelse:

De (lederne, red.) skal hver især redegøre for to fejl, de har begået i løbet af det forgangne år. Ikke for at undskylde dem, men for at få udbetalt deres fulde bonus. Det indgår nemlig i hver enkelt leders resultatlønskontrakt, at han eller hun er forpligtet til at begå mindst to fejl ”af strategisk og taktisk karakter” om året – og desuden på kvalificeret vis modsige direktionen, når lejlighed byder sig.

Desværre får hverken medarbejderne eller jeg bonus. Men jeg kan sagtens finde de to fejl. Og mon ikke medarbejderne også kan finde dem (hos både mig og dem selv)?! Jeg kunne godt tænke mig at arbejde videre med det. Jeg vil tage det op i mit ledelsesteam som et forslag, vi skal drøfte og som vi nok kan bruge i en eller anden form. Når vi får gjort noget ved det, skal jeg nok skrive om det.
Til mit ledelsesteam: Så ved I, hvad jeg blandt andet har til dagsordenen til vores næste møde ;-) 
Det er også en vældig spændende tanke, der kunne rejses opad i systemet. Måske skulle jeg sende linket til min chef ;-)

Inkompetente mennesker - skuffen med idioterne

En kompetence er en persons evne til eller færdighed i at udføre handlinger (ifølge Wikipedia).

Når nu denne kompetence er meget mangelfuld, eller så at sige ikke til stede i forhold til opgaveløsningen, hvad stiller man så op med personen?

Når der er tale om medarbejder, så er jeg ikke i tvivl. Der er mulighed for at sikre kompetenceudvikling på mange måder. Det er ikke nemt, alt efter hvad det handler om. Men det er muligt.

Hvis kompetencen mangler i forhold til en bestemt opgave, er der også mulighed for at ændre på opgaverne.

Men: Når man nu ikke er leder for personen, eller har meget lidt indflydelse på personen, hvad gør man så? Eller endnu værre: Hvis man er afhængig af personens manglende evner til at løse opgaven, hvad gør man så? 

Hos mig havner de mennesker jeg møder og oplever som inkompetente i en mental skuffe med betegnelsen "idioter".

Det er en stor skuffe og der bor mange i den! Der kan de så være og passe sig selv.
Men hvad med dem jeg ikke kan ignorere i denne skuffe? Hvad med de idioter, som jeg er nød til at forholde mig til, eller skal samarbejde med?
Så længe de er i skuffen er det svært at håndtere dem.
Den eneste vej jeg kender ud af det, er at tænke mig om og prøve at finde ud af, hvordan de fungerer. Hvis jeg kan forstå dem, kan jeg bruge forståelsen til at håndtere dem - og bruge dem til mit formål så godt som muligt.

Kirkegård har beskrevet det ganske passende ud fra en filosofisk (eller pædagogisk vinkel): "At man, når det i sandhed skal lykkes en at føre et menneske hen til et bestemt sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der."

Det er smukt og jeg synes det er sandt. Men hold op, hvor er det besværligt. Og hvad med dem, der ikke møder mig der, hvor jeg er?

Målsætningen ifølge Kirkegård er udmærket, men når det er så svært, er der ikke noget at sige til at der er så mange af dem, der bliver i min skuffe. 

Gad vide, hvor mange skuffer af samme slags jeg bor i rund omkring? De kan møde mig der hvor jeg er, hvis de vil noget. 

Og det kalder jeg så at være "selvrefleksiv"... ;-)

X trin til krisehåndtering

Her kommer mine tanker om hvad der er vigtige grundregler i krisehåndtering. De er hverken særlig gennemarbejdet er lavet på baggrund af teoristudier. Heldisvis er mit empiriske grundlag heller ikke kæmpestor. Der er altså blot tale om mine nedfældede erfaringer.
Jeg havde overvejet, at kalde det trin, men har rettet det til til "tips". Selv om jeg opfatter at de kommer i en vis kronologisk rækkefølge, skal de ikke nødvendigvis opfattes sådan.
Det er netop et af krisens kendetegn: de udvikler sig meget forskellige, og derfor skal man ikke have en plan, selv om nogen vil opfatte tipsene som sådan. For mig er det overordnede, strategiske overvejelser.

Tip 1: Køb dig tid, hvis du kan. Ro på! Du skal samle informationer og få en viden om hvad der er sket, så meget som muligt, så hurtigt som muligt. I den fase skal du forsøge at undgå at tage stilling og vurdere i så lang tid som muligt. Du har nemlig brug for at tænke dig om og mærke efter. Sig det eventuelt højt som begrundelse for at bede om tid. Men vær opmærksom på, at tiden til undersøgelser og omtanke i den fase er meget begrænset.
Tip 2: Informer din chef! Når kriser skal håndteres, skal alle vigtige parter, særligt beslutningstagerne i forhold til dig også have tid til krisemanagement. De kan også give dig råd eller anvisninger til håndteringen med det samme.
Tip 3: Koordiner og giv anvisninger. Særligt i starten af af en krise, er det vigtigt, at du sætter dig ned og koordinerer, det vil sige lave konkrete prioriteringer over hvem skal involveres og håndteres på hvilken måde. Dine medarbejder har brug for tydelige anvisninger. Det kan for eksempel være hvad de må sige og til hvem.
Tip 4: Lyt. Alle, der aktier i krisen (rimeligt eller ej), direkte eller indirekte, har brug for at blive hørt og set. Det er noget du kan på rygraden som pædagog. Brug det.
Tip 5: Tal. Der er brug for at tale om det der sker, primært med medarbejderne. Husk, hvad du har lært og ved om dit personale. Der skal både tales følelser og tanker. Det er din opgave at facilitere det. Få eventuelt hjælp og støtte til det af en pædagogisk konsulent eller andre. Når du oplever at I har talt rigtig meget om det, så gør det igen - og igen. Tanker og følelser udvikler sig igennem flere faser og det er en proces, der tager tid.
Tip 6: Sig altid ja til hjælp til institutionen. Måske får du tilbudt hjælp. Det kan være fra mange sider. Både kommunen og fagforeningerne kommer nok med et tilbud. Tag imod. Selv om det i situationen ikke virker sådan, har nogen nok brug for det. I en alvorlig krise, er man ikke altid i stand til at vurdere klarsynet eller fra fugleperspektivet. Du er en helt og kaptajnen, men behøver ikke at stå alene på dækket.
Tip 7: Få selv hjælp. Du er også i krise. Du skal håndtere både personalet og måske en masse andre interessenter. Du er i krisens centrum. Du skal også håndtere din egen proces. Og ikke alt hvad du føler og tænker er velegnet til at blive delt med personalet eller andre involverede.
Tip 8: Skriv ned, hvad der sker hvornår. Før logbog/dagbog. Nogen gange er det vigtigt, at man kan redegør for forløbet. Hvad skete hvornår, hvem talte med hvem hvornår og om hvad. Derfor er det en hjælp, at have gode notater. Når det hele er overstået kan du bruge dem til at reflektere over hvad der er sket og har mulighed for at evaluere dine handlinger på baggrund af forløbet.
Tip 9: Brug en joker! Ring til en god ven. Fat fat i en, der kan støtte dig i det du skal de kommende timer, dage og eventuel uger eller måneder.

Vær sød at skrive en kommentar, hvis du har gode ideer, tanker og tips om kriser og håndteringen af dem.

Når katastrofen er der

I torsdags skrev jeg om hvorvidt man kan planlægge sig ud af katastrofer - forstået som de virkelig slemme ting der kan ske i en institution, men som heldigvis ikke sker så ofte.

Efter katastroferne i Japan kan det virke lidt voldsomt med det sprogbrug. Men selv om jordskælv og atomulykker på ingen måde kan sammenlignes med de situationer, jeg har skrevet om, så vil jeg holde fast i ordet katastrofe.
For når man står i situationen, så kan det føles ganske alvorligt og eksistentielt truende at stå i krisens centrum.

Min påstand var og er, at man ikke kan planlægge sig ud af det. Men disse situationer, som man lige pludselig kan komme til at stå i, har nogle træk til fælles, som det kan svare sig at forberede sig strategisk og mentalt på.

Fællestræk er, at de ikke "bare" kan håndteres internt i institutionen, hvilket kan være svært nok.
De involverer flere, muligvis mange forskellige interessenter. Det kan være forældre og børn, det kan være samarbejdspartnere, flere forvaltninger i op til flere ledelseslag, den brede offentlighed, politikere, medierne, ens familie og venner og sikkert flere andre, end jeg lige kan tænke mig til.

Alle de involverede har, lige så straks de hører om sagen, alle en masse holdninger og følelser, der afgør deres stillingtagen til sagen/hændelsen. De har ofte lynhurtig en bestemt mening om det og tager stilling, ofte som for eller imod. Den type sager polariserer nemlig ofte og der er ikke meget andet end sort eller hvid, særligt i begyndelsen. 

Du må være indstillet på, at du ganske hurtigt og måske ligefrem straks skal tage stilling selv. Du får måske nogle timer til at undersøge hvad der er sket, så du nogenlunde kan danne dig et billede af det, men du slipper ikke for at tage stilling. Du bliver hurtigt afkrævet forklaringer og vurderinger, måske udefra og helt sikkert oppefra.

Samtidig er der masser af forskelle fra den ene sag til den anden. Der er grader af involvering af udenfor stående, det kan være antallet af involverede medarbejdere, forældre eller børn - og alt andet lige er nogle sager "værre" end andre.
Hvis det er korrekt, kan vi ikke lave planer for hver enkelt scenarie og for alle de mulige udviklinger krisen kan tage.

Derfor kan det være nyttigt, at have nogle overordnede strategier til hvordan vi generelt kan håndtere kriser.
Min egen erfaring peger her på nogle generelle strategier, som du kan finde brugbart.

Læs mine bud i morgen.